Михаил Уржумцев, Melon Fashion Group: «У фешен-ретейла нет хрустального шара, чтобы предсказывать тренды»

Михаил Уржумцев — генеральный директор компании Melon Fashion Group. Ей принадлежат бренды ZARINA, LOVE REPUBLIC, Befree, sela. В 2023 году оборот компании составил более 61 млрд рублей, а портфель брендов пополнился еще одним брендом — IDOL, сегмента «доступный премиум».

Мы поговорили с Михаилом о продажах и аналитике в фешен-ретейле, о работе с поставщиками и брендинге.

Вот так потихоньку через все эти каналы мы научились продавать товар, чтобы он не оставался у нас в долгосроке.

Зависит ли схема продаж под ноль от бренда? Условно, для бюджетного бренда одна система, для более люксового — другая.
Особых отличий нет. Есть офлайн, онлайн, дисконт-центры и стоковые магазины. Принципиально других каналов просто не существует.

А если одежда долго не продается, как вы потом работаете с похожими изделиями? Например, фиолетовая футболка продавалась плохо. Дальше вы уберете ее из коллекций или измените фасон, цвет?
Если мы видим плохие продажи у цветомодели или фасона, не берем их в следующий сезон. Но если этот цвет или крой — абсолютный тренд в новом сезоне, берем в работу. Потому что покупатель, который следит за трендами, придет за ним. И если у нас этого не будет, значит, мы — не модный ретейлер.

Когда я готовилась, встречала такую статистику: «Треть производимой одежды продается по полной стоимости, еще треть — с огромными скидками, и еще треть просто отправляется на свалки и сжигается». Что вы думаете об этом, насколько это реалистично?
Не встречал таких цифр. Отправлять треть изделий на свалку — экономически нецелесообразно и настоящее кощунство. Столько труда стоит за каждым изделием, что выбрасывать или сжигать его — преступление против здравого смысла и устойчивого развития. Поступая так, мы бы как бизнес не выжили.

Параллельно мы прокачиваем собственный онлайн, улучшаем ИТ-инфраструктуру, внедряем новые фишки.

У нас нет цели сконцентрироваться на каком-то одном канале, мы за сбалансированную политику работы и с маркетплейсами, и с собственными интернет-магазинами.

Понятно, что у маркетплейсов огромный трафик — а трафик определяет все. Мастодонты маркетплейсов постоянно работают над инфраструктурой, улучшают ее. Для нас это тоже некий ориентир.

Что касается эффективности, мы в принципе стараемся всем каналам уделять внимание и развивать их одинаково, иначе будут перекосы, ценовые в том числе. Поэтому стремимся держать цены везде одни и те же. Исходя из этого, получается плюс-минус одинаковая эффективность.

На маркетплейсах много издержек: комиссия площадки, рекламное продвижение и так далее. Как вы устанавливаете цены на этих площадках? Участвуете ли в обязательных акциях?
Для нас главное — быть максимально представленными и доступными для покупателя в любое время и в любом месте. Все перечисленное — издержки, над которыми мы работаем, и правила игры, которые мы принимаем. Это нормально. Не быть представленными на тех или иных маркетплейсах в 2024 году — вот это нонсенс.

А что насчет соцсетей?
В нашем случае это витрина бренда, площадка для коммуникации с покупателями, способ раскрыть ДНК бренда.

А как вы определяли амбассадоров для IDOL?
Для запуска бренда мы выбрали Светлану Ходченкову и Дмитрия Нагиева, они стали первыми амбассадорами IDOL. В нашем понимании они — воплощение do people, целевой аудитории бренда. Это люди с сильным характером, уверенные в себе и в своем стиле.

Во втором сезоне амбассадором мужской линии стал теннисист и призер Олимпийских игр Карен Хачанов, который также является воплощением упорства и успеха.

Допустим, вы провели исследование и узнали, кто потенциальный клиент IDOL. Как вы на основе этого исследования принимаете конкретные решения?
У нас есть директор бренда и его концептуальная команда. Они отвечают за ДНК бренда и представляют, каким должен быть продукт:

Команда дизайнеров изучает текущую ситуацию: что сейчас в тренде, что представили на последних показах мод. Еще смотрят на отчеты аналитиков: что и как у нас продается в каждой из их концепций.

Можете привести пример? Вот есть рубашка. Как вы понимаете, что она подходит под запросы человека?
Повторюсь: на все вопросы отвечает рынок. Дизайнеры представляют свое видение, а мы представляем его на рынке — что-то улетает в день, что-то через три месяца. Так мы и понимаем, какая одежда подошла под запросы человека, а какая — не совсем.

Фешен-ретейл не обладает хрустальным шаром. Может быть, в других бизнесах он есть, не знаю (улыбается). Но никто не может предсказать, что Наталья наденет весной 2025 года. Даже сама Наталья.

Сейчас вся наша команда — дизайнеры, байеры, концептуальные менеджеры — работает над коллекцией лета 2025 года. Мы только в лето 2024 года зашли, а уже думаем, какой продукт делать на следующее. Чтобы коллекция была готова к лету 2025 года, она должна уже сейчас лечь на бумагу.

Когда-то давно услышал такую фразу: «В фешен-ретейле побеждает не тот, кто сделал больше хороших вещей, а тот, кто сделал меньше плохих». Поэтому могу сказать: никто не знает заранее, что именно эта футболка, этот принт, этот цвет, эта модель будут бестселлером. Вера есть, безусловно, уверенности — нет.

До 2023 года у вас не было брендов в сегменте премиум, почему решили выйти в эту нишу?
Все эти годы мы успешно развивали бренды в сегменте массмаркета. К созданию нового бренда нас подтолкнула ситуация на рынке в 2022 году: многие премиум-бренды собирались уходить или уходили из России.

Мы взвесили все за и против, провели глубокую аналитику и решили выходить в новый для себя сегмент — доступный премиум. Можно сказать, для нас это стартап.

Символично, что через девять месяцев с начала работы над брендом он увидел свет: 1 сентября стартовали онлайн-продажи, в конце сентября открылись первые магазины в Москве и Петербурге. На данный момент мы открыли 24 магазина, недавно обновили архитектурную концепцию. Сейчас смотрим, что бренд из себя представляет, как реагирует аудитория. Одно дело — нарисовать на бумаге, другое — пойти в торговый центр и увидеть, как все выглядит на самом деле.

Мне кажется, если выходить в нишу с невысокой конкуренцией, шансов на успех больше. Они не стопроцентные, но их больше, чем если выходить в нишу с жесткой конкуренцией.

Мы — коммерческая компания. Наша задача — не просто придумать бренд, а генерить прибыль, быть успешными для покупателя и инвесторов.

Конкуренция в нише — единственный критерий? Нет других критериев, на которые нужно смотреть при выборе сегмента?
Есть еще критерий: можем ли мы делать это в принципе. Ну, представьте, если бы фешен-ретейлер, который занимается женской одеждой, вышел на рынок финтеха. Потенциала у рынка много, стартапов много. Но это бессмысленная история, потому что мы не компетентны в этой сфере вообще.

Поэтому нужно смотреть и на конкуренцию в нише, и на внутренний ресурс, способность сделать тот продукт, который ты видишь в этой нише успешным.

Поэтому, наверное, и важны эти два критерия: свободная ниша и способность делать продукт, который на таком рынке будет успешен.

Если будут говорить, что наши цены выше, чем у бренда за углом, мы на это обратим внимание с точки зрения «выслушать претензию», но будем действовать в соответствии с концепцией, которую изначально выбрали.

Раньше вы говорили, что не видите смысла сейчас делать свое производство в России. В последнее время есть сложности с логистикой, а конкуренции в России стало меньше. Как по-вашему, не выгоднее ли сейчас фешен-ретейлеру запустить свое производство?
Конкуренции меньше не стало, рынок восстановился с точки зрения открытых дверей полностью. Если бы запустить свое производство было так просто, наверное, это сделали бы все и давно. Я по-прежнему считаю, что фешен-ретейлерам нет резона открывать свое производство — тому есть несколько причин. Во-первых, запустить производство — это огромные и долгосрочные инвестиции.

Во-вторых, производство и ретейл — это два разных бизнеса, им сложно ужиться в одной структуре. У них разные, диаметрально противоположные, интересы. Мы сами выросли из фабрики «Первомайская заря» и как никто знаем, что это тяжело. Цель производства — быть максимально эффективным, шить много и качественно. Тогда производитель будет интересен рынку и сможет конкурировать с зарубежными предприятиями.

Эффективнее всегда будут узкоспециализированные производства. Невозможно одновременно шить пальто, блузы, джинсы и трикотаж — для этого нужно разное оборудование и технологические процессы. Теоретически это возможно, практически — однозначно неэффективно.

Цель же фешен-ретейлера сегодня, наоборот, предлагать максимально широкую ассортиментную матрицу, как можно больше разных изделий, в нужные сроки и по определенной цене. Это и верхняя одежда, и деним, и хлопок, и трикотаж. Поэтому гораздо эффективнее придумывать коллекции и производить их на специализированных фабриках, где одни хороши в дениме, другие отлично работают с трикотажем и так далее.

Прямо тренд на исчезновение?
В советское время была прекрасная легкая промышленность. Я имею в виду не моду, а именно промышленность. Но это поколение специалистов ушло, а новое не очень хочет заниматься швейным делом, быть технологами, портными. У них другие интересы в жизни, другие вызовы. Поэтому организовать качественное швейное производство проблематично.

Ты поставщику говоришь: надо такую ткань, такой принт, такие пуговицы. Он сам их производит и шьет — то есть совершает полный цикл. Это удобно и сохраняет очень много ресурса.

Производство фокусируется на конкретном типе изделий: верхняя одежда, деним. А на чем фокусируется Melon как фешен-ретейлер?
Мы сами фокусируемся на создании продукта: анализируем рынок, создаем концепции, продаем продукт. А всю промежуточную производственную фазу мы доверяем крутым поставщикам, с которыми работаем уже больше 20 лет.

Мне кажется, каждый должен заниматься своим делом. Фешен-ретейлер должен придумывать и продавать, производственник — производить.

Думаю, бизнес в России хорошо продвинулся во всем, что касается создания продуктов, аналитики, продвижения, продаж. Но наваливать на него еще и производство — это не совсем то, что даст новый толчок развитию фешен-ретейлера.

Всю одежду, которую продает Melon, закупают за границей. Расскажите, как вы выбираете производство для подряда? На что смотрите при выборе поставщиков?
Для нас выбор подрядчика, поставщика — серьезный вопрос. Мы знакомимся с новыми потенциальными партнерами: они приезжают к нам или мы к ним.

Мы по каждому новому поставщику проводим этический аудит: смотрим, насколько он соответствует нашему кодексу поставщика. Например, сотрудники на производстве работают в безопасных условиях, компания соблюдает экологические нормы и не используется детский труд.

Допустим, мы с партнерами друг друга устраиваем, договорились по коммерческим условиям. Тогда запускаем пробный заказ, смотрим, как это все работает: соблюдает ли поставщик сроки, полностью ли соответствуют готовые изделия заказу, соответствующего ли они качества. И если на этом этапе все хорошо, то начинаем развивать наши отношения.

Надежный поставщик — это большая ценность. Долгосрочные и доверительные партнерские отношения для нас главное. Даже если в каких-то экономических моментах договориться здесь и сейчас сложно, мы всегда находим решение, чтобы остаться с поставщиками в хороших партнерских отношениях.

Можете привести пример, когда было сложно договориться с поставщиками в моменте?
Давайте мы вспомним уже подзабытый эпизод с ковидными локдаунами 2020 года.

Китай изолировался первым. То есть мы в феврале сидим ждем свои заказы, чтобы наполнить полки магазинов товаром, и тут поставщики пишут: «Мы закрываемся и не можем ничего отшить. У нас производства закрылись и остановились. Люди дома заперты».

Мы в шоке, начинаем думать, что делать и как все разрулить. Пока мы рефлексируем, ищем выходы из ситуации, наступает 15 марта, и у нас здесь начинается то же самое: мы закрываемся. Клиенты не покупают одежду, и у нас нет денег, чтобы оплатить поставки, которые уже были сделаны. Мы работаем по системе отложенных платежей: поставщики присылают одежду, потом мы ее оплачиваем.

И пока они решали, что будут делать с вещами, которые запустили в производство, мы решали, как платить поставщикам.

Каждый день встречались маленькими командами, переписывались, перезванивались с китайскими партнерами. Они нам рассказывали, что будут делать с производством наших коллекций, а мы — как будем искать деньги, чтобы оплатить. И никто не знал, чем и когда это дело закончится.

Умение договориться, понимание и человечность позволили нам вырулить в этой ситуации. Мы вошли в их положение, они — в наше. В партнерстве и взаимопонимании мы прошли этот кризис.

Фишка в том, чтобы с честью выходить из любых ситуаций, а не бросать все, не кричать: «Все пропало, я не отвечаю за это, и вообще, попробуйте еще найдите меня!» Доверие, этика, человечность — ДНК Melon Fashion Group. Это и позволяет нам выстраивать крепкие и надежные отношения со всеми.

Фотограф: Петр Титаренко