Как владелец сети автокофеен внедрил систему контроля для франчайзи

Дмитрий Лутченко развивает франчайзинговую cеть кофеен для автомобилистов. Кофейни Дмитрия хорошо знают и любят во Владивостоке.

За 13 лет работы бизнес вырос из одной кофейни в сеть из 80 кофеен с 27 партнерами. В статье Дмитрий делится, чего на самом деле боятся франчайзи и почему денежные штрафы никогда не работают.

Я — владелец франчайзинговой сети Coffee Machine, у нас 80 кофеен для автомобилистов на Дальнем Востоке. Формат нашей кофейни предполагает, что люди приезжают на машине, забирают заказ и едут дальше.

Например, наша фишка с Дальнего Востока — завертон. По своей сути это близко к шаверме. Начинку заворачивают в пресную тонкую лепешку. Но в отличие от лаваша, где ты чувствуешь хлебный привкус, лепешка для завертона как съедобная упаковка — когда ешь, чувствуешь вкус только того, что внутри. А внутрь можно положить что угодно: например, салат цезарь или начинку супа том ям.

Знаю, что людям нравится то, что мы предлагаем, ведь продажи идут хорошо. Одна точка в среднем делает оборот 2,5 млн рублей в месяц. Это хороший показатель для небольших автокофеен.

У нас есть свои собственные кофейни во Владивостоке и сеть объектов франчайзи-партнеров по всему Дальнему Востоку. На начало 2024 года Coffee Machine включает:

• 15 собственных розничных точек;
• 65 объектов франчайзи;
• управляющую компанию, которая координирует работу розницы;
• фабрику-кухню — наше внутреннее производство, оно делает полуфабрикаты и распределяет продукты по точкам.

Перед нами стоит та же задача, что и перед любым владельцем общепита: кормить клиентов вкусной и безопасной едой. Только нам нужно контролировать не один, а сразу 80 объектов, которые находятся в восьми разных регионах. В этом главная сложность — как сделать так, чтобы клиентский сервис и качество блюд были одинаковыми во всех точках.

Ниже поделюсь опытом, как мы это делаем.

За годы работы в сфере общепита я видел, как небольшие кафе лишь делали вид, что работают по правилам.

Скажем, у точки нет подходящих условий для готовки блюд: недостаточно места, чтобы установить холодильники для хранения полуфабрикатов или обустроить безопасную зону для гриля. Но владелец точки заключает фиктивный договор с фабрикой-кухней на случай проверки — якобы блюда готовит подрядчик, а точка лишь продает. Но по факту точка готовит еду все равно у себя, в тех условиях, что есть. Конечно, качество блюд страдает. Так и появляются истории с волосами в тарелках, жалобы на испорченные блюда и отравления.

Мы — скучные и осторожные. Мы работаем по стандартам и отслеживаем каждую ошибку. Потом ищем причину ошибки и делаем все, чтобы она не повторилась. Так что в итоге каждая ошибка улучшает систему работы всей сети.

Звучит пафосно, но за этими словами скрываются гигантские усилия. Только кажется, что стандартизировать работу в точках просто — написал правила, раздал и надеешься, что команда их выполнит. В действительности мы внедрили целую систему последовательных шагов.

Вот что мы сделали:

1. Разработали и дорабатываем стандарты, по которым удобно работать.
2. Делаем заготовки на единой фабрике-кухне.
3. Следим за тем, чтобы в кофейнях не было ни малейшей поломки.
4. Контролируем ежедневную работу кофеен.

Дальше объясню подробнее, что скрывается за каждым шагом.

Любая компания в сфере общепита должна создать стандарт работы и соблюдать его. Это требование закона. Вопрос, сделан ли стандарт для галочки или владелец кафе реально понимает, что так он снижает свои риски, связанные с приготовлением и продажей еды клиентам.

Мой опыт говорит, что стандарты для общепита работают, только если соблюдаются три условия:

• правила составили люди, которые разбираются в пищевом производстве;
• каждый сотрудник знает правила и понимает, как их выполнять;
• если практика доказывает, что правило неэффективное, — его нужно менять.

Во как это все устроено у нас.

Мы сформулировали стандарты, по которым работают кофейни, а фабрика делает полуфабрикаты. Например, мы описали в спецификации планировку розничной точки: где что должно стоять, каких быть размеров, какие отделочные материалы и бренды оборудования использовать. Другой пример — «Стандарт чистоты». Это наш внутренний документ, который подробно описывает: когда, какими средствами, каким образом мыть и чистить поверхности и инвентарь. С таким регламентом каждому сотруднику в любой из 80 точек нашей кофейни ясно, что и как должно быть устроено.

В стандарты попадают только решения, проверенные на практике. Любое изменение тестируется минимум три месяца и не меньше чем на пяти объектах. Если мы видим, что нововведение работает хорошо, то оно попадает в обязательный регламент.

Мы нашли три печи, которые теоретически могли нам подойти на замену, и в июле 2021 начали их тестировать на трех объектах. Лучше всего показала себя итальянская печь марки Lainox. Она готовила завертон за одну минуту, с ней было удобно работать.

Мы поставили эту печь на восемь объектов, чтобы убедиться, что она нам подходит. Тут и вылезли проблемы. Выяснилось, что печка отключается, если в сети падает напряжение, поэтому на некоторые объекты ее нужно ставить вместе со стабилизатором. Кроме того, ее нужно обслуживать каждые три месяца.

Мы нашли подрядчика для планового ремонта, сформировали запас запчастей, которые ломаются чаще всего, после этого составили план, как будем устанавливать печь во все кофейни сети в течение года.

Мы делаем так, чтобы правила соблюдались. Главная сложность с правилами не в том, чтобы их придумать, а в том, чтобы на самом деле работать по правилам, а не делать вид, что работаешь. Нам помогают четыре шага:

1. Мы информируем и обучаем — каждый сотрудник должен знать о правилах и изменениях в них.
2. Подсказываем — чтобы правило было легко выполнять.
3. Контролируем — все знают, какие инструменты контроля используем и что грозит нарушителям.
4. Меняем правила, если это необходимо. Свод правил — гибкий документ, мы дорабатываем его в процессе работы, если понимаем, что правило устарело. И самое главное — это делается не «сверху», а совместно с сотрудниками кофеен.

Каждый месяц мы устраиваем встречу, на которой сотрудники управляющей компании обсуждают с управляющими кофеен, что можно улучшить в наших правилах и системе контроля.

Для того чтобы сотрудник быстрее запоминал какие-то правила или не забывал в рутинной работе о чем-то важном, у нас есть подсказки. Мы делаем их в виде наклеек, текстовых и голосовых напоминаний.

Одна из подсказок для сотрудников кофейни — это технико-технологическая карта блюда, ТТК. Проще говоря — инструкция, как готовить. ТТК мы дорабатываем, если видим, что есть ошибки при готовке блюда. Привлекаем сотрудников, чтобы они поделились мнением: что лучше изменить в правилах.

Вот как мы дорабатывали ТТК для завертона. Сначала мы решили сделать наглядную ТТК в виде рисунка и начать схему с нижнего слоя. Казалось, что это логично: завертон собирается снизу вверх, сначала кладешь лепешку, на нее — сыр, после — другие ингредиенты. На практике схема с последовательностью снизу оказалась неудобной, сбивала сотрудников. Мы переделали схему, написали последовательность сверху вниз — и ошибки прекратились.

Еще один пример — как мы дорабатывали уведомление о том, что клиент сделал заказ. Когда мы внедрили возможность делать заказ заранее, получили массу жалоб от покупателей: они заказывали, приезжали — а ничего не готово. Выяснилось, что уведомление для сотрудников слишком мелкое, его легко пропустить. Тогда мы поставили в точках колонку. И теперь робот громко говорит: «Поступил новый заказ, начинайте готовить». Это помогло.

Для нас стандарт — живая система правил. Он изменяется, дополняется и используется, а не лежит где-то в столе только на случай проверки.

На фабрике-кухне мы делаем полуфабрикаты для всех блюд, которые продаем у себя в сети. Здесь мы контролируем, в каких условиях происходит каждый этап производства.

Когда отправляем партию полуфабрикатов на розничные объекты, оставляем образец каждого вида продукции у себя. Если у франчайзи-партнера или у клиента есть претензии по качеству, мы сдаем образец в независимую лабораторию, чтобы она дала заключение по составу блюда.

Клиенты постоянно жаловались на нестабильное качество, а мы никак не могли это исправить. Тогда мы поняли, что в текущем формате уперлись в потолок: чтобы развиваться — нужно выходить на новый уровень. Так я решил открывать фабрику.

Основным препятствием при открытии фабрики стали наши франчайзи-партнеры.

«Я боялся, что франчайзинговая сеть вообще развалится»

Себестоимость заготовок на фабрике-кухне выросла для наших франчайзи примерно на 40%. Нам пришлось платить за аренду и оборудование фабрики, за работу сотрудников, за логистику — это все пришлось заложить в цену.

Объяснимо, что многие наши партнеры были против. Они говорили: оборудование у нас уже есть, сотрудники тоже есть, они могут готовить полуфабрикаты между делом, пока нет клиентов. Логистика не нужна, если покупать продукты рядом. Эти аргументы поддерживали многие партнеры, и был момент, когда я боялся, что сеть вообще развалится.

Но у нас была цель: добиться, чтобы во всех кофейнях блюда были одинакового вкуса и качества. Для этого нужно контролировать как приготовление самого блюда, так и качество продуктов, из которых его делают.

Мы несколько месяцев обсуждали с партнерами, как добиться цели и учесть интересы франчайзи. В результате пришли к компромиссному варианту: управляющая компания вводит стандарт входящего сырья. Заготовки можно покупать на нашей фабрике или можно открыть свою кухню по нашим стандартам и даже продавать заготовки другим франчайзи. В таком случае мы поможем спроектировать и запустить свою фабрику-кухню.

Открыть фабрику было правильным решением. Полуфабрикаты стали одинаковыми на всех наших объектах и гарантированно качественными. Количество жалоб резко уменьшилось, и за следующий год наш оборот вырос на 35%. В целом если до 2019 года, пока мы не внедрили фабрику-кухню, средний оборот кофейни был 1,5 млн рублей в месяц, то в 2024 году — до 3 млн рублей.

Кстати, никто из франчайзи в итоге не ушел. В конечном счете им даже понравилось работать по новым правилам, потому что хлопот в работе кофейни стало гораздо меньше.

Мы следим за тем, чтобы наши точки были в идеальном техническом состоянии, а людям в них комфортно работалось. Здесь расскажу о стандартах, а ниже — о том, как мы выстроили систему контроля.

Я замечаю, что у многих франчайзи других сетей лайтовое отношение к техническому состоянию кофейни. Они говорят: «Чего вы придираетесь, это же мои проблемы, что у меня напольная плитка треснула».

Но наш опыт говорит, что даже одна побитая плитка снижает качество продукта. Это похоже на действие теории разбитых окон. Теория гласит, что если кто-то разбил стекло и его не заменили, то скоро все стекла в доме будут разбиты, а потом дом разграбят мародеры. Те же механизмы работают и в кофейне.

«У нас нулевая терпимость к поломкам»

Я убежден: если что-то сломалось и это не исправили, через пару месяцев сломано будет вообще все. Сотрудники поймут, что в этом месте поломки допустимы, а значит, им можно быть небрежными в работе и тоже что-то сломать, это не страшно. Поэтому у нас нулевая терпимость к поломкам. Все, что сломалось, нужно починить или заменить на новое.

Франчайзи знает, в какой срок ему нужно исправить любую поломку. Если он этого не сделает — придется заплатить штраф в размере стоимости исправления. Исключений нет.

Особенность франчайзинговой сети в том, что кофейнями управляют не мои наемные сотрудники, а самостоятельные предприниматели. Чтобы качество обслуживания в каждой точке было одинаковым, мы создали систему управления качеством.

Начнем с того, что мы видим все, что происходит в кофейне. Работу каждой из них записывают девять камер с разных точек. Так что мы всегда можем разобраться, где допустили ошибку и как ее можно исправить. Кстати, рабочий процесс мы показываем и гостям: в мобильном приложении можно посмотреть в реальном времени, как готовится ваше блюдо или напиток.

Видеозапись — это еще не все: мы проводим регулярную двухэтапную проверку наших кофеен.

Инспекторы заходят с телефона на специальный сайт, где есть чек-лист, что нужно проверять и фотографировать. Нам важно увидеть чистоту каждого элемента: поверхностей стола, стен, плиты, вытяжки — список длинный.

Мы предупреждаем франчайзи о проверке за 10 минут до ее начала, поэтому видим реальное положение дел. За 10 минут серьезные проблемы скрыть не удастся.

Второй этап — изучение результатов проверки. Наши сотрудники из управляющей компании смотрят фотографии и решают, получит ли кофейня штрафной балл. Штрафной балл не означает, что партнеру придется платить деньгами. Но чем больше баллов — тем чаще в кофейню будет приходить проверка.

В зависимости от количества штрафных баллов мы распределяем кофейни по трем зонам. Зеленая зона означает, что нарушений мало, кофейня работает по нашим стандартам. Если нарушений больше — кофейня попадает в желтую зону, а если очень много — в красную. Если не исправить нарушения и провести в красной зоне три месяца, мы закроем такую кофейню.

Если мы закрыли объект, это еще на значит, что мы расторгаем франшизный контракт. Партнер может учесть ошибки и открыться снова. Для этого нужно переаттестовать сотрудников и исправить технические нарушения. Обычно на это уходит не меньше месяца.

«Угроза закрытия — единственное, что пугает франчайзи»

Угроза закрытия — это единственное, что пугает франчайзи. Мы это выяснили опытным путем. Когда мы говорим партнеру: «Если нарушения не исправить, кофейню придется закрыть в следующем месяце», — происходит чудо. И персонал, и сломанная техника — все меняется и вдруг начинает работать без нареканий. Так происходит почти всегда.

Так получилось с нашей собственной кофейней в Шмаковке. На регулярность нарушений и сложности в контроле точки повлияли два фактора: удаленность объекта и неудачный руководитель. Поселок находится в 500 км от Владивостока и его трудно контролировать на таком расстоянии. Менеджер работал плохо, клиенты оставляли отзывы, что блюда невкусные и ждать приходится слишком долго. Объект входил в десятку худших по количеству жалоб.

В 2023 году мы закрыли кофейню, нашли нового руководителя, переаттестовали команду, исправили технические нарушения. Сейчас кофейня выходит из кризиса, но оборот пока еще не достиг среднего уровня. Обычно он составляет около 2 млн рублей в месяц, а в Шмаковке на февраль 2024 — 900 000 ₽.

Система контроля приводит к тому, что франчайзи-партнеры сами тщательно следят за тем, чтобы их точки работали с соблюдением всех стандартов.

Наши клиенты знают, что вывеска Coffee Machine на кофейне гарантирует, что здесь их накормят ожидаемо вкусно и безопасно. Поэтому у франчайзи-партнеров есть стабильный поток покупателей.

В 2024 году мы планируем расширять географию сети: будем продвигаться на Сахалине, Камчатке, в Якутии и в Читинской области. Рассчитываем увеличить количество кофеен в тех регионах, где мы уже есть: в Хабаровском крае, Бурятии, Иркутской и Новосибирской областях.