Как выбрать сильного партнера в бизнесе

Я, Алексей Кривошеин — сооснователь агентства стратегического маркетинга «Точно.» Девять лет назад мой однокурсник Кирилл Фомичев позвал меня в бизнес. Он начинал в 2014 году с разработки сайтов, а я тогда работал на военном предприятии инженером по надежности. Партнер убедил, что я быстро разберусь в маркетинге, и мы стартовали.

На старте партнеров объединяют базовые цели: либо получим деньги, либо нет. Это период, когда бизнесу нужно выжить, поэтому мы не замечали или игнорировали какие-то сложности в совместной работе и не удовлетворяли свои амбиции. Но когда компания стала расти и мы закрыли потребности в деньгах — у нас появились свои интересы.

Партнер признался, что у него нет прежнего драйва и он думал выходить из бизнеса. Тогда начался период турбулентности

Оказалось, что Кирилл хотел наращивать социальный капитал, выходить на людей нового уровня, расти как личность, изучать новые рынки. А наша компания больше не помогала ему в достижении целей. Партнер признался, что у него больше нет прежнего драйва и он думает выходить из бизнеса. Я же хотел пройти путь от наемного сотрудника до собственника, который сам производит и продает продукт, и впоследствии передать операционку топ-команде. Начался период турбулентности, когда мы оба не знали, что делать, и бизнес оказался на грани.

Если бы Кирилл вышел из компании, остановился бы поток новых клиентов, поскольку все заказчики шли от него. Нужно было договариваться, чтобы не пострадала компания. И вместо открытого конфликта и выяснения отношений мы решили провести стратсессию.

Следующим этапом стало закрепление договоренностей в партнерском соглашении. Мы изначально знали сильные и слабые стороны друг друга и не занимались тем, что нам не интересно. У Кирилла уже был опыт в сфере и много знакомств. Раньше он работал коммерческим директором и умел привлекать клиентов. Поэтому по нашему соглашению он взял этот блок на себя.

Мы зафиксировали, что я строю компанию операционно, ищу нового гендира и топ-менеджеров, которым я передам рутину. А Кирилл ищет новые рынки и решает, в какую сферу нам пойти.

Все решения по развитию компании остаются за мной, а партнер участвует в стратегических сессиях как второе мнение. Распределение дивидендов остается поровну, но из них выделяется ставка гендиректора, которой раньше не было. Зарплату гендира получаю я, пока не появится новый управленец, которому я передам дела вместе с этой ставкой.

Так у меня появилась возможность реализовать свои амбиции, а у Кирилла высвободилось время для изучения и тестирования новых бизнес-моделей.

Замалчивание проблем могло привести нас к конфликтам и в итоге — к потере бизнеса. Выстраивать качественный диалог помогли правильные вопросы и стратегические сессии.

Статистика распадов партнерства такая же, как статистика разводов — более 80%

Сейчас проводим стратсессии с фасилитатором не реже двух раз в год. На них задаем неудобные вопросы, которые многие партнеры боятся задать друг другу. Например: «Что будет, если мне просто надоест этим заниматься?» или «Что, если у меня появится трое детей и фокус моего внимания сместится с бизнеса на семью?» Статистика распадов партнерства такая же, как статистика разводов — более 80%. И здесь действуют те же правила для сохранения союза — открытость и способность вступать в диалог.

Мы поняли, что нельзя принимать партнерство как данность, и научились воспринимать его как науку, которую надо постигать. В какой-то степени нам повезло сойтись во взглядах и подходах в этом вопросе, но так бывает не всегда. Нормально, что не все могут сработаться. Стоит учитывать этот вариант развития событий, когда идешь в партнерство. В таком случае нужно продумать, на каких условиях разойтись, сохраняя адекватность и уважение друг к другу.

Чаще всего люди ищут партнера, потому что им страшно идти в бизнес в одиночку. Это не совсем верная тактика, потому что для сильного союза нужно думать из позиции «что я могу дать партнерству?» Если в голове возникает мысль: «Мне нужен этот человек, чтобы решить свою задачу», — то вряд ли что-то получится, потому что сильному партнеру не интересно такое сотрудничество.

Для меня первый признак надежного партнерства — это открытость, готовность делиться всем сразу, без подводных камней. Поэтому на этапе основания компании стоит задать человеку правильные вопросы:

1. Зачем вам этот проект?
2. Что вы хотите через него реализовать?
3. Как этот проект вписывается в вашу личную стратегию?
4. Что вы готовы вложить в общее дело?

Если говорить о критериях хорошего партнера, то в этом плане я склоняюсь к позиции Кирилла. Для него хороший партнер — это вопрос химии: какие ценности у человека, как он мыслит, что он делает, какой у него опыт, бэкграунд. Важно, чтобы эти вещи откликались вам.

Выбор правильного партнера — ключ к успеху. Ищите человека со схожими ценностями и взглядами на бизнес. Задавайте важные и неудобные вопросы на начальном этапе, чтобы лучше понять потенциал совместной работы.

Установите договоренности и разграничьте области ответственности. На старте мы никак не оформляли партнерство и просто разделили доли 50 на 50. Мы решили, что будем оценивать вклад друг друга по трудозатратам, но даже когда это близкий человек, все равно подсознательно сравниваешь свою работу с вовлеченностью партнера. Четкие границы помогут предотвратить многие конфликты и обеспечат стабильность вашего бизнеса по мере его роста.

Поддерживайте открытый диалог с вашим партнером. Будьте готовы слушать друг друга и обсуждать проблемы, чтобы найти общие решения и укрепить сотрудничество.

Не бойтесь обращаться за помощью к фасилитаторам, коучам или консультантам. Они помогут разрешить конфликты и стратегически планировать развитие бизнеса.

Будьте готовы к компромиссам. Понимайте, что у каждого могут быть свои интересы и цели, уважайте их и находите общие точки соприкосновения. Подходите к партнерству как к науке, требующей постоянного изучения. Инвестируйте время и ресурсы в развитие как личных, так и профессиональных качеств.