Как организовать мозговой штурм, чтобы получить как можно больше идей

Представьте ситуацию: предприниматель хочет увеличить средний чек в кофейне. Чтобы найти идеи, он подключает команду и собирает сотрудников на мозговой штурм. Но незадача: на встрече часть сотрудников молчит, часть предлагает банальные вещи — руководитель раздражается, просит копнуть глубже, выдать что-то более свежее и интересное. Обсуждение глохнет, сотрудники замолкают и смотрят в пол. В итоге потрачено несколько часов рабочего времени целой команды и нет ни одной новой идеи. Знакомо? Тогда эта статья для вас.

Выяснили у основателя бюро «Палиндром» Родиона Скрябина, как правильно организовать и провести мозговой штурм, чтобы собрать много качественных идей.

Мозговой штурм, или брейнсторм — от английского слова brainstorming, — это способ находить новые решения коллективно. Обычно его проводят в формате совещания: собирают людей и ставят задачу, что придумать. На встрече нужно создать за ограниченное время как можно больше идей.

Основной принцип: все предлагают идеи без критики и оценки. Варианты, которые высказывают участники штурма, могут быть не слишком реалистичными и даже на первый взгляд бредовыми, но фиксируется каждое предложение. Идеи оценивают уже после штурма, тогда из них выбирают самые удачные, которые могут дать результат на практике.

Какие задачи помогает решить. На штурм можно вынести любую задачу, где нужно найти более одного варианта ответа. Чтобы решить вопрос, на который можно ответить «да» или «нет», собирать коллектив не надо.

Изначально метод мозгового штурма использовался в рекламных агентствах, где решались творческие задачи. Но потом он перекочевал в более широкую сферу бизнеса. Так можно находить не только креативные решения, но и ответы на бизнес-вопросы, например: как разработать систему мотивации для сотрудников или повысить посещаемость магазина.

Когда мозговой штурм не подойдет. Вот несколько примеров, когда стоит поискать другой инструмент:

• вопрос нужно решить срочно и нельзя отложить. Мозговой штурм занимает время, и быстро закрыть задачу не получится;
• вопрос или задача требуют административного участия. Не надо приглашать коллектив, чтобы спланировать бюджет или решить, нужно ли уволить сотрудника;
• не нужен оригинальный подход. Например, вопрос чистоты в офисе не требует неординарного решения, нужно просто нанять уборщицу. Обдумывать нечего.

Процесс генерации идей похож на импровизацию. Но если относиться к методу мозгового штурма как к креативной игре, ничего полезного не выйдет. Есть пять правил, которые сделают процесс более упорядоченным и эффективным.

Не оценивать идеи во время штурма. Ключевое правило — «все идеи хороши». Нельзя подвергать внутренней критике свои предложения, лучше выдавать их сразу.

А еще нельзя критиковать чужие варианты. Это может помешать кому-то из участников выразить свою мысль, в итоге команда лишится ценной идеи. Кто-то может предложить нерабочий вариант, но его коллега тут же подхватит его и разовьет. Если плохую идею отвергнут на корню, это не даст сгенерировать следующую, уже рабочую концепцию.

Количество идей важнее их качества. Засчитываются даже невероятные и нежизнеспособные идеи, главное, чтобы их было много. После штурма ненужные идеи отсеются.

Можно дать на обсуждение каждого предложения, к примеру, 10 минут. Потом оно фиксируется, даже если не готово. Команда приступает к следующему варианту.

Приветствуются нестандартные идеи. Штурм не требует найти единственный правильный ответ, важнее собрать небанальные решения. Для этого участников нужно проинструктировать, что стандартные проверенные ходы менее ценные, чем решения, которые еще никто не пробовал. Поэтому даже невероятные идеи тоже принимаются.

Идеи должны развиваться. Об этом нужно помнить и при проведении штурма: если кричать и перебивать друг друга, собеседники не смогут услышать важную мысль, которую можно «докрутить». Идеи во время обсуждения могут объединяться, дополняться и преобразовываться. Но не так страшно, если каждая идея не эволюционирует в процессе мозгового штурма. Их можно доработать и после окончания сессии.

Отменить субординацию. Если в обычном рабочем процессе слово руководителя более веско, чем слово подчиненного, то на мозговом штурме так быть не должно. Заранее неизвестно, кто выдаст наиболее ценный для бизнеса вариант. Например, этим человеком может оказаться стажер, который недавно пришел в компанию и у которого еще свежий взгляд на проблемы бизнеса.

Не обязательно все участники мозгового штурма должны быть экспертами в вопросе. Можно пригласить не только опытных сотрудников, но и младших специалистов или сторонних людей, например человека из соседнего отдела, который по работе не имеет дела с решением подобных проблем. Допустим, чтобы «наштурмить» идеи для отдела продаж, есть смысл позвать программиста компании: возможно, он выдаст подходящее нестандартное решение.

Хорошо, если у участников будет разный жизненный опыт, темперамент, профессиональный бэкграунд, так идеи будут разнообразнее.

Ключевая роль в мозговом штурме — модератор. Он контролирует процесс на каждом этапе:

1. Подготавливает штурм: обозначает цель, формулирует дополнительные вопросы, отбирает участников, разрабатывает правила проведения.
2. Во время штурма следит, чтобы участники не отклонялись от темы и не уходили в обсуждение смежных вопросов, не перебивали друг друга и не критиковали идеи.
3. После штурма анализирует результаты, отсекает ненужные и отбирает рабочие.

Модератор должен позаботиться, чтобы процесс мозгового штурма был зафиксирован. Это можно сделать любым способом: вести аудио- или видеозапись или назначить отдельного человека, который будет конспектировать идеи. Главное — помнить, что без четкой фиксации результатов мозговой штурм не имеет смысла, так как часть идей забудется или потеряется.

Модератором часто выступает заказчик, например руководитель подразделения, которому нужно найти идею для работы. Но эту роль может выполнять и назначенный человек. Иногда он не понимает, как работает идея, но грамотно организует обсуждение.

Мозговой штурм не обязательно должен быть командным. Можно применить те же правила, если человек генерирует идеи один: отключить внутреннего критика, собрать как можно больше идей, стараться не только выдать решения, которые лежат на поверхности, но и думать над неочевидными выходами.

Устроить штурм в одиночку можно в случае, когда нет возможности или времени собрать людей для общего совещания.

Чтобы генерировать идеи эффективно, советуем заранее подготовить каждый этап.

Первый этап: подготовка. Нужно заранее объявить тему, чтобы участники настроились и обдумали вопрос. На это потребуется от пары часов до пары дней, в зависимости от сложности задачи и того, насколько команда погружена в тему.

На этом этапе будет полезно дать сотрудникам задания: например, собрать информацию в интернете, посмотреть примеры решения аналогичных задач. Задание может быть на ассоциации, к примеру собрать плейлист для мозгового штурма. Это помогает погрузиться в тему, запустить в головах участников процесс генерации идей.

Второй этап: разминка. Разминка проводится непосредственно перед штурмом, когда все собрались. Она помогает раскрепоститься, переключиться с рутинных рабочих задач на придумывание идей. Это, по сути, короткий «тренировочный» штурм на тему, которая близка к основной.

На этом этапе команде можно дать задание, связанное с основной задачей. Например, придумать, как бы проблему решил исторический или вымышленный персонаж: Петр I или Шелдон Купер.

Третий этап: генерирование идей. Здесь важно соблюдать основные правила, за этим следит модератор. Если обсуждение заходит в тупик и кажется, что все идеи исчерпаны, модератор может задать новые условия задачи, чтобы перезапустить штурм. Можно задать неожиданный вопрос, например:

• Какие бы у нас были идеи, если бы нам дали неограниченный бюджет?
• А если бы у нас были неограниченные человеческие ресурсы?
• Что бы мы придумали, если бы делали это для конкурентов?

Такие вопросы позволяют сменить точку зрения на проблему и выдать нестандартное решение.

Не все ценные мысли приходят именно во время штурма, кого-то из сотрудников может осенить через несколько часов или на следующий день. Чтобы эти идеи не пропали, можно дать некоторое время на их сбор. Например, создать документ с общим доступом или чат, куда сотрудники смогут заносить свои мысли.

Четвертый этап: систематизация и выбор идей. В отличие от предыдущего этапа, здесь важны оценка и критическое мышление. Чтобы было легче выбрать подходящий вариант решения, нужно разбить идеи на группы, посмотреть, какие дублируются, какие можно объединить.

Вот кто может провести финальный этап мозгового штурма:

• тот же состав участников, который «штурмил» задачу. Нужно так же собраться, но отключить режим «все идеи хороши» и оценить варианты с точки зрения бизнес-эффекта;
• модератор: если это человек, который погружен в проблему и присутствовал на штурме, ему будет легче всего разобраться в массе идей, которую выдали сотрудники;
• можно предоставить выбор заказчику или руководителю, который принимает решения в компании. В таком случае модератор систематизирует идеи и представляет руководству то, что получилось в сухом остатке.

Кто будет проводить финальный этап, зависит от того, как построены рабочие процессы в компании.

Кроме классического подхода есть еще несколько методов, как можно провести мозговой штурм, рассмотрим их.

Обратный мозговой штурм. В этом случае формулируется вопрос, а на обсуждение выносится противоположная ситуация. Участникам надо выдать идеи, как добиться худшего эффекта.

Руководству онлайн-журнала нужно, чтобы читатели возвращались на сайт. На штурм выносится вопрос: как сделать так, чтобы случайный посетитель больше никогда к ним не пришел. Это позволит выявить проблемные места. А на финальном этапе нужно «перевернуть» получившиеся идеи и понять, какие из них дадут нужный бизнесу результат.

Метод листков. Он же метод буриме, потому что похож на литературную игру: каждому участнику дается лист бумаги, он записывает свою идею, а потом передает коллеге. А сам получает листок с идеей от другого человека. Задача — расширить и дополнить то, что предложил другой участник штурма.

• белая шляпа — объективная оценка. Из-под этой шляпы выходят варианты, которые базируются на фактах;
• красная шляпа — чувства и эмоции. Тот, кто носит эту шляпу, может выдавать спонтанные эмоциональные идеи;
• черная шляпа — негативные сценарии. Это шляпа пессимиста, который сомневается и продумывает худшие сценарии развития;
• желтая шляпа — позитив. Противоположность предыдущему персонажу, он рассматривает ситуацию в оптимистическом ключе;
• зеленая шляпа — креатив. Задача этого участника — подойти к проблеме творчески;
• синяя шляпа — подведение итогов. Этот человек формулирует промежуточные этапы обсуждения.

Могут быть разные сценарии применения шести шляп: например, весь коллектив поочередно «примеряет» каждую шляпу или шляпа своего цвета достается каждому из участников.

1. Основные правила мозгового штурма — не оценивать идеи в процессе, количество идей важнее качества, нестандартные идеи представляют бОльшую ценность, субординация вредит генерации идей.
2. Лучше подобрать участников с разным профессиональным опытом, жизненным бэкграундом и темпераментом, так идеи будут разнообразнее. Можно пригласить несколько человек, которые далеки от индустрии, они могут выдать свежие мысли.
3. Главный человек — модератор, он контролирует все процессы штурма, а также следит, чтобы все было зафиксировано.
4. Мозговой штурм можно разделить на 4 этапа: подготовка — участникам оглашают задачу; разминка — собравшиеся проводят «тренировочный» штурм; генерация идей — модератор следит, чтобы соблюдались правила; систематизация и выбор идей — здесь идеи оценивают, ненужное отсеивают.
5. Кроме простого классического штурма можно попробовать и другие методы: обратный штурм, метод листков, метод «корабельного совета», метод «Шесть шляп».