Как когортный анализ маркетинга помог масштабировать бизнес. Опыт сервиса доставки Will Food

Евгений Васюков развивает в Самаре Will Food, сервис доставки готовых блюд с рассчитанными КБЖУ. Он мечтает масштабироваться и увеличить оборот в 10 раз и для этого несколько лет назад открыл франшизу в Нижнем Новгороде. Но из-за разногласий с франчайзи-партнерами закрыл ее через пять месяцев.

Чтобы понять, какие у бренда есть перспективы в Самаре, Евгений провел когортный анализ маркетинга. А его результаты применил в бизнесе. В итоге он в два раза увеличил годовой оборот и количество новых клиентов. Теперь предприниматель снова идет к заветной мечте — увеличить оборот в 10 раз. За счет чего, он рассказывает в статье.

• утром на производство поставляются свежие продукты;
• днем повара готовят блюда;
• вечером мы фасуем рационы и передаем курьерам.

В конце 2022 года на постоянной основе у нас питались около 50 человек в день. А наш годовой оборот составил 12 000 000 ₽. Это был неплохой результат, но я всегда мечтал построить миллиардную компанию с сильным продуктом, которым будут пользоваться миллионы людей. Поэтому я думал, как нам быстро масштабироваться, и для этого провел анализ конкурентов и объема рынка в Самаре.

Объем рынка — это величина, которая показывает, сколько продукта могут купить покупатели за определенный срок на определенном рынке. Я хотел узнать, сколько человек покупают готовые рационы каждый день на регулярной основе. Для этого мы предприняли такие шаги:

1. Заказали во всех доставках города рационы правильного питания.
2. За хорошие чаевые курьеры конкурентов рассказали нам, сколько у них доставок в день. Получалось около 350 доставок. То есть 350 человек — аудитория рационов здорового питания: они заказывают такую доставку каждый день на регулярной основе.
3. Подсчитали средний чек у наших конкурентов. Для этого просто посмотрели цены на их сайтах. Средний чек получился около 1000 ₽ в день
4. Умножили количество доставок за день и средний чек. Так мы узнали, что пользователи сервисов доставок готовых рационов тратят на них около 350 000 ₽ в день.

Получалось, что наша аудитория ограничивалась 350 пользователями сервисов доставок. И даже если бы мы заняли 30% от этого рынка, а это хороший показатель, то оборот за год составил бы около 38 000 000 ₽.

Я решил, что буду масштабироваться и строить сильный бренд за счет локального размещения в других городах. На тот момент лучшим решением мне казалось создание франшизы.

Я решил открыть франшизу с людьми, которым доверял. Боялся, что если человек будет ненадежным, то буду рисковать репутацией своего бренда. Поэтому нашими первыми франчайзи-партнерами стали мои друзья. Они уже вели бизнес в общепите и кратно росли, поэтому я был уверен в их опыте и надежности.

Мы решили открыть франшизу в Нижнем Новгороде по нескольким причинам:

1. Платежеспособность населения в этом городе была выше, чем в Самаре. Этот вывод я сделал, когда проанализировал цены на различные продуктовые корзины и данные различных интернет-источников, например сервиса «Геоинтеллект». Платежеспособность была для меня самым важным критерием: цена на наш продукт — выше среднего сегмента. Один готовый рацион на день стоил 1000 ₽, и его не каждый мог позволить себе купить.

2. Нижний Новгород — город-миллионник. Это значило, что объем рынка там минимум такой же, как и в Самаре. И получалось, что мы могли рассчитывать минимум на 350 пользователей доставок, которые ежедневно пользуются такими услугами.

3. Город находится относительно недалеко от Москвы. Туда быстро приходят столичные тренды, в том числе и на культуру здорового питания. Поэтому аудитория уже на момент конца 2022 года понимала пользу готовых рационов и нам не нужно было с нуля объяснять, чтобы создавать спрос.

Мы договорились на следующие условия по франшизе:

• паушальный взнос — 300 000 ₽. Выплата взноса после того, как франчайзи выйдет на чистую прибыль;
• роялти — 5%;
• от франчайзи требовались запуск производства, работа по технологическим картам, работа с персоналом и реализация продукции.

Открытие в Нижнем заняло два месяца. Мы планировали, что выйдем на окупаемость проекта через полгода. В итоге в ноль мы вышли через три месяца и сразу же закрылись.

Мы запустились в Нижнем Новгороде летом 2022 года, проблемы начались еще на этапе запуска, но основные выплыли сразу же после начала работы. Недоработки были с двух сторон: с моей и со стороны франчайзи-партнеров.

Например, у нас постоянно были ошибки в логистике, потому что курьеры неправильно составляли маршруты по городу. Из-за этого происходили задержки в доставке заказов. Происходили и ошибки с самими заказами, потому что их никто не контролировал: курьеры доставляли мятые пакеты, это портило впечатление клиентов. Было непонятно, кто должен все контролировать: управляющий, заведующий производством на кухне, который отпускает продукцию, или собственник.

Еще мы неполно описали требования к необходимому на старте оборудованию. Нам казались очевидными какие-то вещи, которые у франчайзи вызывали вопросы.

Например, мы прописали, что для работы нужны два блендера, но не указали их мощность, размер чаши и количество оборотов. Поэтому нам пришлось дорабатывать инструкции и вкладываться в это дополнительным временем, а франчайзи-партнерам — покупать дополнительное оборудование, на которое они не рассчитывали.

❌ Недоработки со стороны франчайзи-партнеров. Франшиза Will Food для моих друзей была не основным бизнесом, они ее приобрели, чтобы диверсифицировать свой бизнес. Поэтому они просто хотели запуститься, поставить управляющего и заниматься своими основными делами. Из-за этого они не были мотивированы все контролировать, а это было важно на старте, когда еще не налажены все процессы.

Например, клиент по своим причинам отказывался получить готовый рацион вечером и переносил доставку на утро. Сам же рацион лежал всю ночь в машине курьера без холодильника. Это недопустимо, ведь рацион портится, но это никто не контролировал. В результате клиенты получали испорченные рационы, а мы — негативные отзывы.

Были проблемы и с оплатами. Клиенты звонили несколько раз и выпрашивали ссылку на оплату, потому что им никто ее не выслал. Или же клиенты не могли оплатить, но им все равно доставляли рационы, а их долги продолжали висеть.

Я не мог стукнуть кулаком по столу и сказать: «Все, закрываемся, мы не будем жертвовать качеством». Потому что это мои друзья, я всегда в них верил и думал, что сейчас получится. К тому же вместе с ними мы обсуждали сложности и всегда находили решения. Но страдала их реализация, а количество негативных отзывов росло.

Через четыре месяца мы устали от претензий и недопониманий. Чтобы не разрушить нашу дружбу и окончательно не испортить репутацию бренда, мы решили закрыться.

В конце 2022 года я отказался от идеи развиваться с помощью франшизы и стал думать, как еще можно масштабироваться. Год назад я счел рынок в Самаре узким, но, несмотря на это, мы из месяца в месяц продолжали прирастать по количеству клиентов, покупающих наш продукт ежедневно. За 2022 год оно увеличилось вдвое — до 100 человек, которые питаются ежедневно на постоянной основе.

Мы проанализировали и поисковые запросы. Только по одному из них — «правильное питание» — было почти 4000 запросов в месяц. Я понял, что сам себя ограничивал, когда думал, что рынок узкий и развиваться можно только за счет перетягивания клиентов у конкурентов. Оказалось, что масштабироваться можно и за счет привлечения новых уникальных клиентов, которые никогда не пользовались услугами приготовления и доставки рационов здорового питания.

Я осознал, что у моего бизнеса в Самаре тоже есть хороший потенциал для развития. Чтобы понять, как масштабироваться, я с головой ушел в изучение цифр и провел когортный анализ маркетинга.

Когортный анализ — это маркетинговое исследование, в котором изучается поведение клиентов, объединенных в группы — когорты. В когорты их объединяют на основании действий, совершенных за определенный период. Например, в одну из когорт я объединил людей, совершивших покупку продукта в январе 2022 года. Я проследил их путь за год:

• сколько денег они потратили в том или ином месяце;
• когда делали перерывы в заказах;
• когда отвалились и перестали у нас покупать.

Я не буду рассказывать, как проводил когортный анализ. Расскажу об основных его выводах и о том, как я использовал их в бизнесе.

Мы начали использовать недешевые рекламные кампании, и они дали результат. Количество наших ежедневных клиентов увеличилось со 100 до 200 человек. А в месяц к нам приходит около 100 новых клиентов.

👉 Мы просчитали LT нашего клиента — он равен двум неделям. LT, или lifetime, — время, когда клиент на постоянной основе ежедневно приобретает у нас наборы рационов. Он составил две недели. Раньше мы не были уверены в том, что клиенты вернутся к нам за покупками, и продвигали продажи рационов сразу на месяц. Возможно, этим мы отпугивали часть аудитории, потому что они не были готовы сразу заплатить 25 000 ₽.

Когда мы узнали LT и LTV, мы поняли, что не нужно настаивать на продаже рационов на месяц. Клиенты приходят к нам и покупают рационы на две недели, тратят в среднем на это 14 000 ₽. А потом все равно к нам возвращаются и добирают до 26 000 ₽. Зато людям так удобно и мы ничего им не навязываем. Нам даже выгоднее продавать именно двухнедельное питание — оно на 5% дороже, чем месячный рацион.

👉 Мы подсчитали, что клиенты в среднем возвращаются к нам после 40-дневного перерыва. Они покупают рационы на две недели, потом на 40 дней пропадают, а потом у них снова появляется желание правильно питаться, и они совершают у нас повторные покупки. С чем связан именно такой перерыв, мы пока не знаем. Но мы сменили тактику продаж.

Теперь у каждого менеджера есть напоминание, что он должен в течение пяти недель отправлять клиенту информацию о наших предложениях, а через 40 дней обязательно ему позвонить. В итоге возвращаемость клиентов стала значительно выше.

👉 Клиенты не уходят от нас насовсем. Они продолжают покупать у нас наборы в течение года. Это уже небольшие покупки, например рацион на день. Получается, когда у них возникает потребность в том, чтобы не готовить еду, но питаться правильно, они вспоминают о нас.

Благодаря когортному анализу маркетинга я понял, что у нас хорошо налажена работа с текущими клиентами. И чтобы нам кратно расти, нужно привлекать новых уникальных клиентов, которые до этого не покупали рационы здорового питания. Чтобы до них дотянуться, мы:

• поменяли концепцию продвижения. Сейчас мы не рассказываем, чем мы лучше конкурентов, — таким образом мы раньше пытались переманить у них клиентов. Мы нацелены на новую аудиторию, поэтому объясняем ей, почему важно правильно питаться и как мы в этом помогаем;
• используем новые рекламные каналы. Сейчас у нас больше медийной рекламы: ходим на местное радио и телевидение и опять же рассказываем про правильное питание и про то, как легко его организовать;
• работаем над продуктом и качеством сервиса. Например, мы создали отдел контроля качества, переписали код сайта и продолжаем его улучшать.

Уверен, что наши действия приведут к быстрым результатам. Рассчитываем уже в ближайший год занять порядка 50% рынка. Оценивать первые результаты будем на пике сезона 2025 года.

Бизнес в Самаре, скорее всего, не даст мне быстрый десятикратный рост, но обеспечит поступательное развитие. В 2023 году наш оборот увеличился в два раза: с 12 000 000 до 25 000 000 ₽. И я вижу возможности достичь оборота в 50 000 000 ₽ в 2024 году.

Чтобы все-таки расти не в два, а в десять раз, я решил идти и в другие города. Но уже не с франшизой и с партнерством. Я вижу это так:

• партнер закрывает производственную часть: закупку продуктов, приготовление рационов, доставку клиентам;
• мы закрываем маркетинг, бухгалтерию, продажи, ведение клиентов. Получается облачная компания, где почти все ведется удаленно.

Еще мы рассматриваем вариант создания и собственного производства в других городах. В этом случае мы будем искать управляющего или заведующего производством, обучать их и контролировать с помощью метрик. А чтобы у них была мотивация на развитие, поставим хорошую зарплату.

Мы не отказались от франшизы полностью, но точно пока не собираемся делать на нее упор. Скорее, будем смотреть на входящие предложения от потенциальных франчайзи-партнеров и оценивать их потенциал, настрой и мотивацию.

Весной 2024 года мы ведем подготовку к дальнейшему масштабированию. Мы учли наши ошибки с франшизой, поэтому детально прорабатываем все процессы и регламенты.