Получил премию — не вышел на работу

При этом январь — дорогой для бизнеса месяц. Начинаются новые проекты, и внезапные увольнения в команде могут сильно попортить планы.

Узнали у предпринимателей из разных отраслей, как у них обстоят дела с январской текучестью персонала.

Уже два года сотрудники активно увольняются после новогодних праздников и выплат премий. В 2022 году, например, около 12% персонала решили уйти после праздников, в том числе несколько ключевых сотрудников из отделов маркетинга и продаж. В другое время года текучка персонала — меньше 3%.

В 2023 году ситуация немного улучшилась — посленовогодняя текучка снизилась до 9%. Мы связываем это со сложной экономической ситуацией в стране. А еще с результатами нашей работы по удержанию персонала: в том году мы повысили зарплаты всему коллективу.

Несмотря на это, январь по-прежнему остается месяцем с высоким числом увольнений. В 2024 году они тоже были, хоть и в меньшем количестве. Точные результаты подведем в конце года.

Увольнялись также специалисты по продажам, чьи результаты за год не соответствовали нашим ожиданиям, и менеджеры проектов, которые искали более интересные условия для профессионального роста.

Обычно мы замечаем признаки скорого увольнения. У сотрудников снижается вовлеченность, падает интерес к рабочим проектам. Например, в конце 2022 года один из менеджеров по продажам почти перестал участвовать в стратегических обсуждениях, не проявлял инициативу по новым предложениям для клиентов и в итоге уволился сразу после выплаты премии.

В 2023 году так же вели себя несколько сотрудников маркетингового отдела. Они начали выполнять работу формально, не вникали в детали, реже участвовали во встречах с руководством, проявляли меньше заинтересованности в карьерном росте. Все это позволило нам заранее предсказать их уход.

Еще создаем планы преемственности: разработали стратегию по передаче знаний и ключевых задач.

А чтобы повысить вовлеченность, проводим мероприятия для коллектива. Например, летом организовали «День семьи»: праздник для сотрудников и их детей.

В среднем в нашей компании увольняется один человек раз в два-три месяца, а за январь — сразу трое. По моим наблюдениям, чаще остальных в январе уходят повара: на них высокая нагрузка в декабре, люди переутомляются и после праздников не возвращаются. Также после Нового года часто уходят администраторы.

Сотрудники обосновывают уход разными причинами. Наиболее частые — по состоянию здоровья. Оно почему-то резко ухудшается после новогодних праздников.

Мы пытались удержать сотрудников от ухода в январе. Например, одному предложили работу в другом отделе, чтобы он мог разрабатывать идеи для новых продуктов. Сотрудник согласился и остался в компании.

Но это не всегда помогает. В 2021 году шеф-повар филиала со своей командой после Нового года ушел в другую компанию. Он проработал пару лет, набрался опыта, заработал авторитет у команды. В итоге, как мне кажется, поймал «звездную болезнь» — ему было уже недостаточно оклада и уважения, которые он получал. Шеф ушел и увел команду из четырех человек.

Это был внезапный удар для нас. Пришлось поставить на смены новичков: они не справлялись с объемом заказов, и филиал терпел убытки.

После ухода шефа мы проанализировали ситуацию и выяснили, что недостаточно хорошо понимали настроения сотрудников. Чтобы больше такого не случалось, стали чаще проводить личные беседы и совместные мероприятия. Например, как-то раз закрыли заведение чуть раньше и провели маленький корпоратив, чтобы все могли неформально пообщаться.

Кто-то скажет, что можно просто поднять зарплаты, но зарплата — не самый важный аспект. В нашей сфере большую роль играют внимание и признание. Поваров постоянно переманивают — важно вовремя обнаружить настроения сотрудников и принять меры.

Наша стратегия помогла укрепить отношения с командой. Больше массовых январских уходов у нас не случалось.

До введения всех мер по удержанию кадров, по нашим наблюдениям, январской текучке были больше подвержены сотрудники на рабочих должностях — операторы печатного оборудования, рабочие. Среди офисных работников чаще уходили менеджеры по продажам. Руководящий состав и ключевые специалисты более стабильны.

Чаще всего решение об уходе принимается спонтанно, под влиянием праздничного настроения и мыслей о переменах. Поэтому заранее предугадать уход сотрудника удается редко. Бывает и так, что люди слишком увлекаются праздниками и просто пропадают после получения премии.

Кроме того, пересмотрели систему выплаты годовых премий. Теперь часть премии выплачивается в декабре, а часть — в феврале. Это позволяет снизить риск массовых увольнений сразу после Нового года.

За последние три года в среднем уходило не более одного сотрудника. В январе 2023 и 2024 от нас не ушел никто. Такой подход позволил эффективно справиться с проблемой январской текучки и стабилизировать ситуацию с персоналом.

Мы стараемся работать на опережение — уже осенью анонсируем планы по индексации зарплат и развитию компании на следующий год. Вводим дополнительные бонусы для сотрудников, которые остаются с нами более трех-пяти лет. Также мы усилили нематериальную мотивацию: предлагаем сотрудникам обучение, стажировки, участие в интересных проектах. Многие ценят возможность профессионального роста не меньше, чем деньги.

Некоторые компании активизируются в конце года, пытаясь переманить специалистов. Был случай, когда наш ведущий дизайнер получил заманчивое предложение от конкурента. Мы смогли удержать его, предложив руководство новым креативным направлением.

Клиенты отмечают высокую текучку кадров в январе. Наша компания проводит тренинги по управлению талантами высокопотенциальных или высокопрофессиональных сотрудников. К концу года видим запросы на мероприятия, которые бы удержали такие кадры, в том числе у крупных российских компаний, из топ-10.

Январский всплеск текучки, по нашим подсчетам, — 20—25% от нормы. То есть если в среднем за год текучка составляет 5—7%, то в январе она вырастает на 20%, до 6—9%.

Одна из причин — в том, что у многих людей завышенные ожидания от премии. Они видят рост ВВП, заказов, оборотов бизнеса и ожидают рост своего дохода. Однако для бизнеса рост часто «бумажный» — пропорционально увеличению стоимости продукта выросли издержки на его производство, логистику. В итоге сотрудники разочаровываются, получают годовую премию и уходят.

Другая причина — сотрудникам психологически сложно выйти на работу в начале января. Такую ситуацию, например, я наблюдал у АШАН и Леруа Мерлен: все «сливки» с рынка сняты уже в декабре, сотрудники получили премию и не хотят выходить с 2 января. Теперь у них есть подушка безопасности, и те, кто не собирается всю жизнь сидеть за кассой, может взять паузу и затем отправиться искать другую работу.

Признак грядущего ухода после премии: сотрудник пишет заявление на отпуск, и количество дней в нем равно его неотгулянному отпуску. Значит, он собирается вслед за этим заявлением писать заявление на увольнение, чтобы ничего не отрабатывать в январе.

Мы дробим годовую премию на квартальные выплаты. Годовой бонус сам по себе неэффективен, поскольку ожидание в 365 дней слишком долгое и не мотивирует на протяжении всего года. Новогодняя премия зачастую стимулирует активность только в последний месяц года, что приводит к всплеску продаж в декабре, когда сотрудники стараются быстро заработать.

Разделение годового бонуса на квартальные выплаты помогает поддерживать мотивацию сотрудников более равномерно в течение всего года. Хорошо показывают себя «доски статистики отдела», где показано, кто и насколько выполнил план, какая премия ожидает в случае перевыполнения, какие есть конкурсы и бонусы с материальным стимулированием.

Своим клиентам рекомендуем уже в середине октября озвучивать планы на индексацию зарплат, дополнительные премии по итогам года. Это помогает удерживать опытных сотрудников и привлекать новых, эффективный способ мотивации и укрепления кадрового состава.