Актуальное

Зарегистрируйте ИП в Тинькофф и получите бонусы от партнеров до 500 000 р.

Зарегистрируйте ИП в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 р.

Забрать бонус

Будьте в курсе событий бизнеса

Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Как руководителю вернуть себе стабильность и стать опорой для команды

Первое правило для руководителя — самому быть в уравновешенном состоянии. Как говорится, надеть маску на себя, а потом уже заряжать команду.

Как руководителю вернуть себе стабильность и стать опорой для команды

Первое правило для руководителя — самому быть в уравновешенном состоянии. Как говорится, надеть маску на себя, а потом уже заряжать команду:

  1. Осознать, что сейчас не способен разговаривать с командой или что сейчас самому плохо.
  2. Стабилизироваться. Наладить занятия спортом, правильно питаться, делать простые вещи, которые введут руководителя в привычный режим его деятельности.
  3. Сесть и подумать, на что внутри себя можно опереться. Это может быть ответственность перед командой или вера в то, что все выправится. Это может быть опыт: у каждого руководителя уже были какие-то челленджи, непростые времена, которые удалось пережить.
  4. Вспомнить про волю. У нас всегда есть выбор, как мы можем действовать в той или иной ситуации. Мы можем принимать решение, как мы к ней будем относиться, как мы будем себя в ней вести, как будем себя позиционировать.

Как общаться с командой

В идеале — создавать доверительные отношения со своими сотрудниками. Когда есть открытость, самому руководителю гораздо легче общаться с людьми в трудные времена.

Если до кризиса такие отношения не были выстроены — быть максимально прозрачным сейчас. Прямые и честные ответы на конкретные вопросы сотрудников снимают тревожность. Если руководитель уходит в тень, тревога у сотрудников возрастает.

Честность нужна, даже если сообщаете неприятные новости. «Ребята, нам нужно подужаться. Мы не можем платить сейчас такую зарплату. Мы можем платить зарплату меньше. Но мы верим в наш бизнес».

Как объяснить людям, почему сейчас приходится больше работать?

Так и сказать: «Ребята, понимаю. Сам вообще не в восторге, что приходится менять ценники пару раз на дню, а то и три раза. Но это нужно для того, чтобы мы с вами сейчас преодолели этот кризис. Мы с вами сейчас вошли в такое турбулентное время. Но мы его обязательно пройдем. Поэтому потерпите: я с вами, я знаю, как это непросто. Я знаю, что вы сталкиваетесь с негативом наших клиентов, и я хочу, чтобы вы знали, что я это делаю для того, чтобы наша компания получала прибыль, была устойчива».

Показывать, опять же, свою человечность, свою открытость. Показывать своим примером, как сейчас надо работать. Если есть возможность — включаться в эту работу непосредственно.

Нужен ли микроменеджмент и более строгий контроль?

Если команде есть что сказать, если ей важно очень быстро обмениваться и работать в такой сцепке, если ситуация меняется очень быстро и можно определить план только на короткий промежуток времени, то да, более частые встречи нужны.

Если это какие-то такие беспредметные совещания, на которых уже нечего сказать, то, конечно, лучше их не устраивать. И пусть люди занимаются своими делами.

Стоит ли больше внимания уделять тимбилдингу и неформальному общению?

Важно, чтобы сама команда была с этим согласна.

Поэтому:

  1. Если у руководителя у самого есть энергия и запал, он действительно может воодушевить и вдохновить, то предлагать. Но при этом понимать, что люди могут и отказаться.
  2. Обязательно договориться, что на неформальных встречах мы оставляем вот это все за порогом. Занимаемся какими-то нашими привычными активностями.

Кто-то обязательно не пойдет, но тогда его точно не надо тащить.

Стоит ли вкладываться в обучение сотрудников сейчас?

Если это обучение, без которого человек не может продолжить работу — изменились какие-то технологии, ему нужно узнать что-то новое, — и если он не будет обучаться, это будет создавать дополнительное напряжение и риски для компании, то, конечно, такое обучение нужно.

Если это обучение на будущее, на развитие и так далее и у компании есть на это деньги — смотреть, есть ли у человека на это силы и желание.

Увольнять, нанимать готовых специалистов под актуальные задачи или переучивать своих?

Нужно ответить на несколько вопросов в каждом конкретном случае:

  1. Способен ли человек выполнять новую работу? Обычно руководитель знает или догадывается, потянет ли конкретный сотрудник новые задачи.
  2. Насколько человек сам хочет, насколько ему интересно.
  3. Какие задачи стоят перед бизнесом? Новый специалист может не влиться в команду, переучивание своего сотрудника не подходит, если нужен быстрый результат.

Как бережнее увольнять людей?

Та же самая честность. Почему происходит эта ситуация? Почему приходится расставаться? Ну, видимо, потому, что компания не может больше платить деньги, сама находится на грани банкротства и исчерпала все ресурсы. Возможно, ей сейчас нужно переориентироваться.

Другие выпуски подскаста