Иван Хохлов: как привлечь инвестиции от Baring Vostok и вести бизнес с женой

Иван Хохлов — сооснователь бренда одежды 12 STOREEZ. Компания специализируется на фаст-фэшн: каждый месяц выпускает по коллекции. Это удобные повседневные вещи с нестандартным кроем из качественных тканей. Одежда рассчитана на жителей больших городов, средний чек — 15 000 ₽. Основные клиенты — женщины, в этом году запустили мужскую коллекцию.

Иван придумал бренд одежды вместе со своей женой и ее сестрой — Ириной и Мариной Голомаздиной. Ирина и ее сестра Марина шили одежду сами еще с детства, когда жили в Ревде: в 90-х достать там хорошие вещи для девочек-близняшек было сложно.

Когда девочки выросли и переехали в крупные города, они сохранили свое увлечение — подписчики в Инстаграме* не раз спрашивали сестер, где купить такие же вещи, как у них. Иван предложил идею бизнеса Ирине и Марине. Сперва они отказались — затея казалась авантюрой, но в итоге Иван убедил Марину, а вместе они смогли убедить и Ирину.

В 2021 году инвестиционный фонд Baring Vostok купил 12% компании 12 STOREEZ. Инвестиции от такого фонда считаются знаком качества — в портфеле Baring Vostok такие компании, как «Авито», Ozon, Skyeng, «1C».

Мы поговорили с Иваном об отношениях в бизнесе: как строить бизнес вместе с семьей, на какие условия пришлось пойти, чтобы привлечь инвестиции от Baring Vostok, и как они планируют развивать бизнес дальше.

Об особенностях семейного бизнеса

На какие грабли наступили, когда начинали семейный бизнес?

Самое плохое в семейном бизнесе, это когда есть пересечение зон ответственности. Тогда кто-то кому-то наступает на пятки. Такое часто бывает, когда вы только начинаете общее дело и у вас мало сотрудников.

Больше всего конфликтов возникает, когда ответственность и полномочия лежат в разных руках. Когда ты за что-то отвечаешь, а кто-то приходит и за тебя решает.

Чаще всего у нас с Ириной и Мариной бывало именно так. Я же пришел из другого бизнеса и мало что понимал в производстве одежды. Вот они мне и давали много комментариев об управлении: какой-нибудь неправильный мерчандайзинг, неправильная работа в магазине. Это были не конфликты, а скорее обилие обратной связи. В каких-то моментах я был прав, а в каких-то — девчонки.

Как-то раз мы поспорили насчет Инстаграма* с Мариной — она отвечала за него.

Мы спорили насчет того, как мы будем отвечать на сообщения. Как быстро отвечаем? Всем или не всем?

Еще спорили насчет того, сколько постов выкладывать. Марина говорила, что много постить нельзя, потому что от нас будут отписываться — так думаем мы и наши подруги. А я предлагал постить много: чем больше будет постов, тем больше на нас будут подписываться.

А тогда была хронологическая лента. Не было никакой статистики. Непонятно было вообще, что делать и как все работает. Можно было только вести статистику в экселевской табличке, но мы этого не делали.

В итоге я убедил сделать тест и завел страничку в Экселе. Статистика показала, что количество постов прямо пропорционально росту подписчиков.

Есть и много других примеров, когда я оказывался не прав, потому что плохо понимал модель потребления девушек и фэшн-рынок.

Мы трое — упрямые козероги: там, где мы были друг с другом не согласны, всегда было много споров. Всегда, когда ты в чем-то глубоко убежден, сложно поменять свою точку зрения. Но в итоге мы всегда находили выход.

Мы быстро разграничили зоны ответственности. Старались не лезть или лезть по минимуму на территорию друг друга, чтобы минимизировать количество соприкосновений по работе. Например, мы договорились, что Ира с Мариной не вмешиваются в управленческие решения: финансовые, производственные, логистические. А я не вмешиваюсь в продукт и контент: модели, ткани, фотографии и видео. Это сразу все упростило.

Сейчас я все равно вникаю в продукт. Для этого мы вместе прошли курсы по материаловедению и трикотажу. Я могу на ощупь отличить кашемир от шерсти и объяснить, в чем разница между ними. Теперь девчонки сами иногда зовут меня советоваться.

С Ириной мы встречаемся раз в неделю как с директором по продукту. Точно так же старались делать с Мариной, когда она еще не была в декрете. В остальном мы не пересекаемся по работе.

Как решаете конфликты?

Мы упертые. Девчонки внутри и снаружи эмоциональны, а я внешне остаюсь спокойным, но внутри тоже эмоционален. Иногда нужна пауза, чтобы отдохнуть и подумать. Если кто-то из нас ведет себя слишком эмоционально, мы перестаем отвечать этому человеку несколько часов. Через какое-то время он остывает, и все налаживается.

Секрет нашей долгой работы вместе в том, что мы быстро отходим и умеем на следующий день смотреть на разногласия по-новому.

Девчонки хоть и вспыльчивые, но крепко стоят на ногах и достаточно логичные. Они обычно вспыльчивы по делу и быстро отходят. Я тоже могу вспылить, но это больше про себя, а не вовне. Я потом много думаю, как можно было сделать все иначе и что переделать.

О привлечении инвестиций

Вы привлекли инвестиции от фонда Baring Vostok. Зачем?

Раньше мы привлекали сторонние займы от друзей, семьи. На первых порах сами дофинансировали бизнес. В нем есть ярко выраженная сезонность. Бывают периоды, когда во время роста начинаются кассовые разрывы. Со временем личные сбережения мы стали заменять на кредиты.

Теперь мы привлекли фонд, но уже не для вложения денег. Это сделка secondary-cash. Мы сделали частичный cash-out — это когда инвестор купил долю, но деньги отдал не компании, а фаундеру. При этом у нас нет никакой обязанности вносить деньги на счет компании.

Допустим, вы купили акции Тинькофф в приложении фондового рынка. Вы их завтра продали, и вам пришли деньги. У нас было так же: мы продали часть наших долей фонду и получили личный доход.

Эта сделка нужна была для трех вещей:

1. Сохраниться.
2. Получить сильного партнера.
3. Открыть быстрый доступ к инвесторским деньгам на будущее.

Сохраниться — это прямо как в компьютерной игре. Мы давно растем, но никогда не платили себе каких-то значительных дивидендов. Практически всю чистую прибыль всегда реинвестировали в рост. Когда так тянется семь лет, появляется здоровое желание сохраниться: получить деньги, на которые ты можешь улучшить качество жизни, вложить их в менее рискованные активы или отложить на пенсию.

Получить сильного партнера. Baring Vostok — это сильный стратегический партнер. Теперь мы не только сами по себе варимся, не только нам интересен рост компании. Теперь нам задают такие вопросы, которые заставляют шире смотреть на мир: с точки зрения акционерной стоимости и капитализации.

Появился партнер, у которого много качественных портфельных компаний и инвесторов со всего мира. Они могут дотягиваться до разных людей, фондов и компаний, способных поделиться с нами экспертизой. Это полезно. Например, недавно нам организовали встречу и знакомство с одним из наследников Loro Piana — это итальянский производитель люксовой одежды из шерсти и кашемира.

Быстрый доступ к инвестициям. В сложные минуты нас могут поддержать. Вот случится локдаун и появятся проблемы с кэш-флоу. Теперь можно прийти и предложить: «Нужны деньги, вдруг вы готовы еще проинвестировать». Обычно фонды любят делать такие дополнительные инвестиции.

Даже если фонду неинтересно, партнер в виде фонда Baring Vostok — знак качества компании. С помощью него мы повысили интерес других фондов к нам.

Дополнительные инвестиции можно привлечь и в случае позитивных сценариев. Скажем, если мы найдем, как расти в год не в два раза, а в пять, нам для этого нужно X миллионов или миллиардов рублей. Тогда можно сказать: «Смотрите, мы сейчас растем в два раза в год. Если темп сохранится, через пять лет мы будем вот здесь, и вы заработаете вот столько. А если вы нам дадите еще вот столько денег, мы вырастем вот так».

Как удалось привлечь внимание фонда?

Давным-давно я прочитал в каком-то сообществе во ВКонтакте — вроде «Я миллионер» — такую цитату:

Деньги нужно искать не тогда, когда они нужны, а когда они не нужны.

На встречах я говорил о том, где мы, кто мы, как растем и какие у нас показатели. Они спрашивали, что нам нужно, нужны ли нам деньги, как мы можем посотрудничать. Я говорил, может, в будущем и понадобится, но сейчас не надо, давайте будем поддерживать связь: созваниваться раз в полгодика — может, чаще, может, реже, посмотрим.

И на одной из таких встреч Игорь Сосин познакомил нас с Baring Vostok. Игорь — крупный предприниматель. Он — бывший владелец и основатель компании бренда одежды Modis. А до этого у него была сеть «Старик Хоттабыч», которую купила компания Obi. Игорь умер на острове Занзибар в декабре 2020 года.

Пару лет назад он где-то раздобыл мой номер телефона и предложил встретиться у него в офисе. Мне было интересно, как у него устроен бизнес и что Игорь за человек. Оказалось, ему тоже интересно вложить деньги в нашу компанию. Я ему вежливо отказал и объяснил: когда деньги понадобятся, мы будем искать деньги от фонда, чтобы открыть двери за рубеж. Тогда он предложил свести меня с Катей Лукьяновой из Baring Vostok.

Два года с Катей мы просто общались. Я рассказывал, как у нас идут дела, а она делилась новостями и приглашала нас в чаты с людьми из ретейла. С началом пандемии фонд так стал помогать предпринимателям.

Бывает, фонды общаются так: у них в CRM-системе загорается раз в полгода, что нужно постучаться в компанию и узнать, как у ребят дела. Но это делается, чтобы внести данные в CRM-систему и пойти в следующую компанию звонить. Это просто механическая работа, а не реальная заинтересованность быть полезным для компании до инвестиции.

Со временем я стал понимать, что Baring Vostok — единственный фонд, который не просто пытается трекать тебя. Они искренне интересовались и пытались помочь. Когда мы решили, что пришло время пустить партнеров, мы слишком долго не думали с выбором.

Как проходили переговоры с Baring Vostok?

В таких сделках обычно заключают большой договор. К нему дополнительно идет несколько контрактов. Вместе это большое количество пунктов. С двух сторон работают большие команды, чтобы все это утрясти. Но самых важных пунктов два:

1. Цена сделки.
2. Какие права появляются у партнера, а какие обязанности появляются у нас.

Цена сделки — о ней мы договорились быстро. Мы сразу сказали, что не хотим бегать по рынку и выторговать лучшие условия, что не хотим аукциона или торгов. Мы хотим сразу получить справедливую цену. И Baring Vostok дал хорошую цену. Параллельно с этим мы вели переговоры с другим фондом. Их мы тоже попросили сразу дать справедливую цену. Они дали цену в два раза ниже, чем Baring.

После этого мы перестали вести переговоры с кем-либо еще, вошли в закрытую сделку. Мы поняли, что нас точно не обидели, а партнер на нашем рынке если не лучший, то один из лучших.

Права и обязанности — их мы согласовывали четыре месяца. На каждой стороне было по команде юристов и финансистов с лидером сделки.

Мы продавали небольшую долю. В таких сделках стоит вопрос, у кого больше будет власти. Если бы мы остро нуждались в деньгах, сделка была бы нужнее нам и пришлось бы уступить больше прав. А так мы вообще могли сделку не делать, и с нами бы ничего критичного не произошло. Мы могли себе позволить давать меньше прав и брать на себя меньше обязательств.

На какие условия сделки пришлось пойти?

Когда ты делаешь сделки такого размера, все равно есть вещи, которые ты обязан дать партнеру, чтобы все было справедливо. Все условия рассказывать не буду, они занимают сто страниц.

Приведу два примера условий, которые нам удалось отстоять.

Обычно если директор компании плохо перформит, фонд может инициировать его замену. У нас такого нет. Такая возможность появится у фонда через пять лет. А на протяжении пяти лет меня могут заменить, только если я стану алкоголиком, наркоманом или сам захочу уйти.

Другой пример: кто выбирает и утверждает менеджмент и команду? Бывает, что весь топ-менеджмент надо с фондами согласовывать. В нашем случае этого нет: мы сами выбираем, с кем нам работать.

А вот пример условия, на которое нам пришлось пойти.

Есть ковенант по кредитованию — какое количество кредитной нагрузки компания может на себя брать без дополнительных согласований. У нас есть определенный коэффициент к EBITDA. Если я захочу увеличить кредитную нагрузку, которая превысит этот коэффициент, нужно согласование. Нужно собирать совет акционеров и подписывать дополнительные бумаги, чтобы получить разрешение.

Как решаете разногласия с фондом?

Мы раз в месяц вместе завтракаем, обмениваемся новостями и о чем-то договариваемся: с чем фонд нам поможет или в чем мы будем друг другу полезны. А еще есть встречи по отчетности.

Никаких разногласий нет. И они вряд ли могут быть, потому что у нас миноритарный партнер. Он нам дает советы, а не диктует, что нам делать.

Бывает, по-разному смотрим на что-то и обсуждаем это. Разная точка зрения — полезная вещь. Когда все одинаково думают, развития в этом нет.

Например, они помогают придумать, кто позже нам может помочь в роли инвестора или советника. В будущем мы создадим совет консультантов. Они нам смогут кого-то посоветовать, чтобы качественнее или быстрее расти. Пока никого не взяли. Мы монотонно пересматриваем кандидатов и знакомимся.

Почему вы согласились стать лицом нашей рекламной кампании?

Это первый раз, когда я стал лицом чего-то, что не относится к нашей компании.

Мне нравится, что я не просто лицо банка, а представитель нашей компании. В этом мне нравятся две вещи.

Во-первых, Тинькофф — единственный из банков в нашей стране, с кем бы мне хотелось ассоциироваться. Этот банк быстро вырос из ничего. Он продвинутый, диджитализированный и один из самых технологичных в мире. Я бы вряд ли стал лицом какого-то еще банка.

Во-вторых, это хорошая возможность. Мы запустили в 2021 году мужскую коллекцию одежды, и ее нужно поддерживать. Для нас хорошо, если мы стоим рядом с сильным партнером.

О развитии 12 STOREEZ

Как себя чувствует сейчас 12 STOREEZ?

Мы растем в два раза. Если бы не недавний локдаун, не на что было бы жаловаться. Когда Собянин ввел временный локдаун в Москве с 28 октября по 7 ноября, мы сделали переоценки прогнозов. Посмотрели, что и как будет влиять на операционную деятельность, на наш кэш-флоу.

Мы тогда пришли к мнению, что локдаун ничем нам не грозит. Мы получали повышенную выручку от интернет-магазина на 30–40% больше. Не все регионы были закрыты. В целом мы потеряли 40% выручки. Учитывая инвестиции, какое-то время мы могли так прожить. Вот мы ничего и не предпринимали, кроме усиления продаж в онлайне.

Перед нами стоит два вызова:

1. Культура.
2. Диджитализация.

Культура. Компания разрослась. Теперь она переходит к более бюрократизированному подходу: должно появиться больше правил и меньше свободы. Людей все больше, а удаленка все чаще. Теперь все сложнее иметь стабильное гомогенное ядро компании.

Культура размывается, и мы хотим этому помешать. Наша задача — описать нашу культуру: разложить ее на ценности и внедрить в бизнес-процессы. Нужно сделать так, чтобы культура не просто гуляла в воздухе на встречах с основателями, а чтобы она была частью работающего бизнес-процесса.

Диджитализация. Раньше всех диджитализировались в Тинькофф. Банк хантил со всех сторон айтишников. Также поступали и другие компании, которые были близки к диджитализации: банки, ИТ-компании, интернет-компании.

Теперь все решили развивать онлайн, строить диджитал-платформы, развивать ИТ-бренд. А айтишников как не было, так и нет.

На айтишников всегда был спрос в два раза больше, чем предложение. А сейчас, я думаю, в четыре раза больше. Зарплаты растут, но это не значит, что улучшается скорость или качество. В среднем предсказуемость процесса разработки невысокая у таких компаний, как мы.

Нам нужно пройти процесс диджитализации, чтобы не стать медленным и неправильным динозавром. Но как это сделать на рынке, где ключевого человеческого ресурса нет? Это большой вызов для всех прогрессивных компаний современности.

Вы ушли с Wildberries. Это крупнейший маркетплейс России, на него все стремятся выйти. Что пошло не так?

Ушли из-за позиционирования. Wildberries — слишком дешевый маркетплейс. Он не соответствует нашему позиционированию. У них средний чек 1500 ₽, а у нас — 15 000 ₽. Нам просто не место там. Мы находимся в «среднем плюс» сегменте. Нам нужны другие торговые площадки.

Как выбрать производство для своего бренда одежды?

При выборе производства главная угроза — это некачественные подрядчики и срыв сроков. На что обращать внимание? Надо выбирать производство, максимально соответствующее вашим ценностям. Нужно выбирать такие производства, которым будет интересно с вами работать. Тогда есть вероятность, что вы проработаете как можно дольше.

Я понимаю, что на начальном этапе такое производство в России найти практически нереально. На старте можно перебрать максимальное количество производств. Постоянно менять их, исходя из потребностей бизнеса.

Мы до сих пор перетряхиваем всех своих поставщиков: многих меняем. Растет объем, растут требования к качеству.

Я бы никогда не начинал строить бренд одежды с покупки или создания своего производства. Каждое производство требует узкоспециализированного оборудования и навыков. Невозможно построить фабрику, пока ты маленький: для этого нужны большие объемы, чтобы купить нормальное оборудование и обучить правильных людей.

На старте лучше держать производства на аутсорсе.

Как чувствует себя новая мужская коллекция?

Мужская коллекция по сравнению с женской в 20 раз меньше по объему. Их сложно соотносить. В целом она продается неплохо. Если взять средний показатель — sell out — сколько мы продали от заказанных изделий на текущий момент, получится, что он чуть хуже, чем в женской коллекции. Это нормально, мы работаем на новую аудиторию.

До пандемии мы тоже начинали продавать мужскую коллекцию. Тогда результаты были примерно такими же. Но нам грозил кассовый разрыв, и мы срезали коллекцию, потому что основная статья наших издержек — заказ продукции. И мы не понимали, какая будет осень, а осенняя коллекция — самая большая по объему заказов. Мы отказались от наименее успешного продукта.

В чем разница между женскими и мужскими покупками?

У женщин и мужчин отличается модель потребления, потому что они по-разному видят мир.

В среднем девушки готовы надеть какой-нибудь квадратный огромный жакет или пиджак. Мужской. И им будет классно. Он будет колючим. Он будет колоть шею. Он будет безумно дорогим. Он будет жутко неудобным. Но при этом будет выглядеть актуально, модно или стильно.

Вот мужчину заставить такое сделать — практически невозможно. Мужчина в первую очередь покупает тактильно. Он сначала трогает. Ему важно, чтобы ему было удобно и комфортно. Его актуальность и модность заботит во вторую, третью или четвертую очередь. А в среднем вообще не заботит. В среднем: «Вот здесь я покупаю джинсы, вот здесь — футболки, здесь — рубашки, и вот у меня есть три пиджака, мне в принципе ничего больше не надо».

Мужчины — благодарные покупатели. Если находят что-то свое, долго ходят по этой дорожке. У нас отдельный мужской магазин в «Метрополисе». Там средняя глубина покупки почти в два раза больше, чем у женщин. Почти в два!

Это не значит, что все женщины такие и все мужчины такие — я говорю в среднем. Но эти различия сильно влияют на выстраивание продаж и сам продукт.

Почему мужские вещи продаются хуже?

Если мы говорим про нас, было бы удивительным, если бы они продавались лучше. Мы семь лет строим женский бренд.

Если взять весь фэшн-рынок, причина в другом. Мужчины в целом больше ориентированы на базу. Для мужчины актуальность — вторичный фактор. Они покупают по принципу «износилось или не износилось». Вот как дырки на носках появились, тогда и пошел новые покупать.

Женщины в среднем покупают иначе: чтобы поднять настроение, быть актуальной, круто выглядеть и получать комплименты. Из-за этого женщины покупают в среднем сильно больше.

Что будете делать, чтобы мужские вещи стали продаваться лучше?

Теперь будем учиться сами и учить мужчин покупать нашу одежду. Будем использовать женщин, чтобы они приводили своих мужчин. Когда женская аудитория большая, неправильно это не использовать.

Мы будем по-другому строить коммуникацию. Мы завели отдельный инстаграм*-профиль для мужчин. Набираем команду, чтобы вести его иначе, чтобы там были немного другие ценности бренда.

Вот будем как-то объяснять, чем наш джемпер удобен, почему он приятный, из чего мы его сделали. Почему это универсальная вещь, почему ты можешь купить одну вещь и комбинировать ее с десятью. Почему тебе удобно покупать у нас гардероб, который будет друг с другом сочетаться. Тебе не нужно покупать в пяти местах, мы тут все продумали.

* Соцсеть «Инстаграм» принадлежит компании Meta, ее деятельность признана экстремистской и запрещена на территории России.