Как вкладываться в развитие топов, чтобы через год не искать новых
В 2023 году количество резюме в области высшего менеджмента упало более чем на 60%. Это значит, что нанять руководителя извне стало сложнее.
Об эффективном применении инструментов для выращивания лидеров в компании рассказала Евгения Круглова. Она прошла путь от проджекта до генерального директора веб-интегратора ITECH, а сейчас развивает своих сотрудников до топ-менеджеров.
Почему мы разработали особый подход к обучению руководителей
К созданию системы обучения лидеров нас подтолкнули серьезные изменения в структуре компании. В 2022 году мы провели реорганизацию и объединили три департамента: автоматизацию, веб-разработку и рекламу. Обновили спектр услуг, направив все внимание на цифровизацию бизнеса, и сформировали отдельные команды для взаимодействия с крупными клиентами как Северсталь и Евраз.
В ходе этого процесса компания пришла к новому алгоритму взаимодействия с руководителями. Теперь в ITECH их выращивают из middle-менеджеров: я сама была наставником для нескольких топ-специалистов, например, для нашего операционного директора.
Так, реорганизация предполагала сильное сужение штата в некоторых областях. Например, мы знали, что сократится количество направлений интернет-рекламы. Но в этой сфере работал талантливый руководитель и решение оставлять его на такой маленькой территории не только не отвечало бы интересам человека, но и было бы просто неэффективным.
Тогда мы предложили ему позицию, которая, по сути, закрывала все задачи операционного директора, так как этот сотрудник всегда профессионально работал с цифрами: приносил самые информативные отчеты с точки зрения оценки эффективности сотрудников. И мы в нем не ошиблись. На топ-позиции он построил полноценную систему управленческого учета: со всеми биллингами и utilization rate. А работать в ITECH наш операционный директор начинал еще 10 лет назад. И это не редкость. Только на одну из шести топ-позиций был взят человек с рынка, а в среднем руководители работают в компании по 7-8 лет.
Также реструктуризация всегда ведет за собой естественный отток персонала, но часто эта проблема решается через заботливого лидера. В качестве руководителя всего объединенного производства мы выбрали человека, который попал в компанию со студенческой скамьи на позицию проджект-менеджера.
Меньше чем через год он перешел в отдел продаж: был сейлзом, позже встал на позицию РОПа. Через три года сформировал и возглавил новый департамент автоматизации. Именно он позже стал production-директором: у него был опыт управления и знание сфер услуг, а также он был очень чутким наставником. Назначение позволило снизить отток персонала до 20%. На наш взгляд, с другими кандидатами цифра могла дойти до 50%.
После реорганизации мы получили профессиональный, но очень неоднородный состав менеджмента. При этом у руководителей не было должного HR-подкрепления. Тогда мы решили выстраивать новую систему, которая обеспечит работу всех инструментов на постоянной основе.
Как ITECH вкладывается в своих руководителей сегодня
Мы проводим для руководителей разные мероприятия. О них рассказали ниже.
Тренинги. Руководителям нужны систематические тренинги. Сейчас они проходят раз в полгода. В них участвуют все, кто управляет командами — и топы, и middle-менеджеры, а темы выбираются исходя из потребностей. Мероприятия проводит наш HR, сертифицированный тренинг-менеджер.
Для всех руководителей предусмотрено одинаковое обучение, чтобы они находились в едином контексте и умели отрабатывать рабочие задачи. Так в компании сохраняется последовательная политика взаимодействия лидеров с сотрудниками. Кстати, после прохождения тренингов участники бесплатно получают корпоративный мерч — это также помогает в поднятии командного духа.
Основная цель тренингов — делать из руководителей руководителей. Акцент ставится на soft skills, а обучение помогает доносить до участников главную мысль: как работать со своей командой и как быть для этой команды действительно эффективным наставником. Мы даем не жесткие алгоритмы, а показываем опции, которыми можно жонглировать.
Одним из способов оценки эффективности тренинга, посвященного коммуникации, стал опрос: у сотрудников собрали фидбэк по поводу личных встреч с начальством. В итоге мы получили показательные результаты: сократилось количество «брошенных» членов команды. Еще один плюс — мы обнаружили, что среди лидеров были те, кто проводил встречи чисто для галочки. Со всеми ними мы попрощались. Как правило, такие люди неэффективны и в других задачах, но в этом случае модель коммуникации на личных встречах стала маркером.
Стратсессии. Такие мероприятия проводятся у нас с 2018 года: в них участвует весь топ-менеджмент и два middle-менеджера. Сессии проходят в выездном формате — в любом месте, где можно спокойно сконцентрироваться на задачах: от арендованного лофта в центре города до турбазы.
Подобные практики мы устраиваем раз в год, а через шесть месяцев после каждой делаем промежуточный срез по результатам. По прошествии встречи запускается процесс каскадирования: руководители направлений проводят мини-стратсессии с сотрудниками, чтобы структурировать цели и зафиксировать приоритетные направления развития.
Практика помогает генерировать новые идеи, и даже самые неожиданные инициативы могут реализоваться. Например, так у нас родилась концепция «выездного офиса» для команды, которая вовлекает больше удаленщиков в корпоративную жизнь.
Коуч-сессии с составлением индивидуального плана развития. В ITECH мы проводим их с 2023 года: они организуются раз в шесть месяцев для топов и middle-менеджеров. Задача работника — вместе с HR создать индивидуальный план развития, куда входят его рабочие и личные профессиональные задачи.
Коуч-сессии помогают менеджерам и топам укомплектовать цели в один план, проанализировать его, расставить приоритеты. Любой руководитель может попросить дополнительную коуч-сессию — и эта практика пользуется популярностью. Те, кто сначала отказывались, позже пошли на сессии, послушав рассказы коллег.
Все мероприятия оплачиваются компанией, и неформальная часть, которая помогает закрепить эффект от обучения, тоже. Это, на самом деле, важный момент — так сотрудники могут действительно сконцентрироваться на процессе и ни на что не отвлекаться.
Какие планы на будущее
В этом году в ITECH мы планируем ввести ряд мероприятий.
День тишины. Раз в неделю ставим запрет на кросс-функциональные встречи. Это время, когда каждый работает только в рамках своих задач.
Менторство для middle-менеджеров и тимлидов от топов и основателя. Лидер берет под свое крыло работника с позиции ниже, главное, чтобы это был не прямой подчиненный: раз в две недели проводится one-to-one, где они могут обсудить все текущие вопросы.
Обучение под руководством внешних экспертов. Раньше этим занимался только наш HR-отдел, но после проверки эффективности форматов мы решили масштабировать их, внедрив внешнюю экспертизу.
Как вы выбираете людей на топ-позиции?