Два кризиса, без преодоления которых вы так и останетесь мелким ремесленником
В бизнесе каждая компания проходит несколько этапов развития. От небольших «семейных» компаний, где основатель берет на себя все обязанности, до организаций с выстроенной системой управления — каждый этап требует различных подходов и управленческих решений. Эти изменения не всегда проходят гладко, и на определенных стадиях роста предприниматели неизбежно сталкиваются с ситуациями, которые нужно преодолевать, чтобы идти дальше.
В статье я рассмотрю два ключевых кризиса, с которыми сталкивается каждая растущая компания:
- Кризис структуры. Когда привычные методы управления перестают быть эффективными, и возникает необходимость внедрения четких процедур и инструкций для всех сотрудников. Это момент перехода от личного, «ручного» управления к системному подходу.
- Кризис культуры. На этом этапе компании осознают необходимость формирования корпоративной культуры, миссии и стратегических целей. Этот кризис тесно связан с ценностями и идеями, которые направляют деятельность компании.
Прохождение этих кризисов — это своего рода тест на зрелость и способность к дальнейшему росту. Те компании, которые осознают необходимость изменений и выполняют соответствующие шаги, выходят из кризисов более сильными и готовыми к новым вызовам.
От небольшого производства до значимого игрока на рынке машиностроения
Компания RODVIG — это машиностроительное предприятие, которое производит оборудование и комплектующие для различных отраслей, включая горнодобывающую, энергетическую и нефтегазовую промышленности. Мы начинали как маленькая команда, которая занималась небольшими заказами, но постепенно выросли в одного из значимых игроков на рынке. В 2024 году наш оборот составил 450 миллионов рублей, ежегодно компания растет на 26-56% в выручке.
Машиностроение — это сфера, где качество и точность имеют решающее значение, а конкуренция всегда на высоком уровне. Изначально наша структура управления была простой, а точнее, ее вообще не было, казалось, что каждый и так знает, что надо делать. Но со временем стало понятно, что без четкой системы и автоматизации процессов нам не удастся расти. Именно тогда я начала задумываться о том, как преодолеть кризисы роста и вывести бизнес на новый уровень.
Далее расскажу о шагах, которые мы предприняли, чтобы справиться с этими вызовами и вывести компанию из очень неприятной ситуации, которую я называю «кризис структуры».
Как часто бывает в компаниях, особенно в период активного роста, внутренние процессы начинают напоминать хаос. Все бегают, стараются, но никто точно не понимает, кто за что отвечает и где начинаются или заканчиваются обязанности. В какой-то момент я начала замечать, что сотрудники стали часто перекладывать задачи друг на друга. Кто-то брался за все подряд, кто-то, наоборот, старался держаться в стороне, а общее дело от этого сильно страдало. Сотрудников становилось больше, но и работы у меня становилось все больше. Мне нужно было постоянно всех перепроверять, напоминать, контролировать, исправлять. Ответственность распылялась, а ошибки накапливались.
Как только я поняла, что «больше не вывожу» и что вместо развития компании и команды, я только и делаю, что тушу пожары — стало ясно, что без структурных изменений здесь не обойтись. Привет, кризис структуры!
Как преодолеть кризис структуры
Прежде чем перейти к шагам, важно понять, что кризис структуры — это момент, когда бизнесу уже недостаточно старых подходов к управлению. Хаотичное распределение задач, размытые зоны ответственности и отсутствие четкое организации начинают тормозить развитие. На этом этапе важно не просто устранить текущий беспорядок, а заложить основу для стабильного роста. Вот, как мы подошли к решению этой задачи.
Шаг 1: перераспределение ролей. Нужно было навести порядок и разграничить роли так, чтобы каждый точно знал свои задачи, зоны ответственности, знал, какой от него ждут результат и мог выполнять свою работу.
Первым делом мы с командой решили провести детальный анализ всех функций и задач в компании. Мы не просто посмотрели, кто и чем занимается, а глубже заглянули в процесс — почему эти задачи выполняются именно так, кто чаще других «выпадает из игры», и что с этим можно сделать. Я провела личные беседы почти со всеми сотрудниками, чтобы понять, что их останавливает или, наоборот, слишком перегружает. Это был не самый простой этап, но благодаря ему мы получили полезные инсайты.
Шаг 2: создание оргструктуры. Следующим шагом стало составление четкой структуры компании с описанием обязанностей каждого сотрудника в специальной должностной инструкции (специальная она потому, что это не шаблон, скачанный из интернета, а документ, в которой подробно описано не только то, что должен делать сотрудник, но и какой продукт труда он производит и какие ресурсы у него для этого есть или где их взять, если вдруг нужно еще).
Кроме того, ввели промежуточные отчеты и четкие метрики. Это позволило не только повысить ответственность сотрудников за свои зоны, но и наладить контроль на каждом этапе работы. Пришлось учить сотрудников делегировать и «отрывать от души» любимые дела, которыми они занимались годами, но при этом не находили время на действительно важные.
Интересно, что при таком подходе многие сотрудники сами увидели, где их усилия действительно влияют на общий результат. Это не только решило проблему с «перебрасыванием» задач, но и повысило мотивацию. Каждый теперь понимал, что его вклад важен, и перестал «прятаться за чужую спину».
Шаг 3: контроль инструментов управления. Почему-то я уверена в том, что каждый из вас сталкивался с ситуацией: ты наводишь порядок, расставляет все по своим местам, внедряешь новые инструменты, тратишь время и энергию на то, чтобы все эти изменения были приняты командой. А потом «ты отвернулся» проходит какое-то время и все возвращается на круги своя.
Странная для меня аналогия, но ведь если не поддерживать порядок в доме, все вскоре зарастет пылью.
Стало очевидным, что поддержание работы внедренных инструментов столь же важное занятие, как и сама их настройка. Мы назначили ответственного за секцию оргструктуры и бизнес-процессов в департаменте Управления персоналом. Данный сотрудник выполняет эту функцию параллельно со своей основной работой. В ее обязанности входит своевременное внесение изменений в оргструктуру, ежеквартальная проверка должностных папок сотрудников.
Если на Совете по качеству мы видим, что кто-то из сотрудников не следует регламенту или отвлекает своих коллег, вместо того, чтобы обратиться к разработанной Карте взаимодействия по какому-то вопросу, сотрудник получает задачу «Изучить должностную папку и пройти проверку».
Надо сказать, что контроль работы всех бизнес-процессов также помогает вовремя увидеть, чего еще в компании не хватает, где «узкое место».
Кризис культуры. Он подкрадется совершенно неожиданно
Вот вы все выстроили в своей компании. Да, вы понимаете, что совершенству нет предела, но в целом вы прекрасно прошли этап «стабилизации» бизнеса. Порядок наведен.
Однако по пути всех этих изменений, не только ты, как руководитель, начинаешь лучше узнавать тех людей, которые с тобой работают столько лет. Но и ваши сотрудники начинают видеть в вас другого человека. На этом этапе у двух сторон «открываются глаза» на результаты «соседа», снимается пелена дружбы или семейственности. Часто во время прохождения Кризиса Структуры компания прощается с некоторыми сотрудниками, и часто, это те, кто столько лет был «бок о бок».
Руководитель, который провел свою команду через эту бурю, однозначно начинает задумываться над, тем какие люди ему нужны. И вот вы, как руководитель, при составлении заявки рекрутеру на новую вакансию уже не столько думаете про должностные обязанности, сколько про то какими личностными качествами должен обладать человек, какие ценности для него важны, во что он верит, что им движет.
Шаг 1: сотрудники — и есть культура. Я вижу, как часто компании предлагаю составить корпоративную культуру, и вот тогда все наконец-то заживут счастливо.
Все же мне нравится рассуждать о том, что если есть команда, то и культура в ней сформирована. Она не берется из копии политики этики крупной нефтегазовой компании или крутого банка. Она уже есть! Все ваши сотрудники и есть культура. А родоначальником вашей корпоративной культуры являются владельцы.
Шаг 2: ознакомить всех сотрудников с корпоративной культурой
Тот документ, который получился по итогам сложения всех пазлов взаимодействия коллектива, негласных рамок и видения владельцев в нашей компании превращен в мультфильм.
Да, можно было составить серьезный документ и всем дать на ознакомление под подпись, но мы решили зайти с эмоциональной стороны и предложить людям как бы посмотреть на себя со стороны. По-моему, у нас это отлично получилось.
Шаг 3: изучение корпоративной культуры во время адаптации сотрудников. И конечно же, имея такой потрясающий инструмент, мы используем его во время адаптации, а по некоторым должностям даже во время тестовой недели (когда кандидат не факт, что станет частью нашей команды).
Каждый сотрудник, посмотрев фильм, проходит опрос в боте, созданном с помощью ИИ.
Кризис в бизнесе — это не конец, а переход на новый уровень
Опыт нашей компании показал, что даже в самые сложные моменты важно понимать, что это всего лишь переход на новый уровень.
Важно понимать, что бизнес не требует сразу всех инструментов управления. Если вы только начинаете свой путь, то главная задача — создать хороший продукт и научиться зарабатывать на нем. Вам пока не нужно погружаться в корпоративную культуру или прописывать регламенты для каждого процесса, который только-только начинает зарождаться. Сначала нужно отточить саму суть — создать ценность и понять, как на ней строить прибыльный бизнес.
Но по мере роста компании, зная, какие кризисы будут вас ожидать, можно заранее готовиться к ним. Например, когда вы начинаете ощущать, что на вас сосредоточено слишком много ответственности, это сигнал, что пора делегировать. И делать это не просто взяв человека и отправляя ему задачи в мессенджере, а с четкими описаниями функций, описание результата и перечнем ресурсов.
Сегодня у каждого сотрудника в нашей компании есть так называемая «должностная папка» — настоящий гид по его рабочему месту. В этой папке — все инструкции и политики, которые касаются его должности. Специалист по тендерам, например, расписал свою работу так подробно, что новый сотрудник может просто следовать его инструкциям со скринами кнопок и ссылками на данные. Такой подход потребовал несколько часов подготовки, но теперь, если кто-то приходит на замену или нужно передать часть функций, сам сотрудник вообще не тратит время на обучение новичка. Это удобно, экономит массу времени и позволяет каждому быть на своем месте.
В компании всегда необходимо развивать культуру преемственности. Это значит, что каждый сотрудник не только выполняет свою работу, но и делится опытом с тем, кто может прийти на его место. Это требует определенного подхода и постоянной работы с командой, но со временем именно такая культура упрощает развитие и обеспечивает устойчивый рост компании.
Я бы порекомендовала всем предпринимателям задуматься о том, какой они видят свою компанию через пять лет, и начать действовать так, как если бы они уже были владельцами миллиардной компании. Представьте, что у вас не пять сотрудников, а шестьдесят. Как выстраивать процессы? Как управлять такой командой? Пять человек можно держать «на ручном управлении», знать каждого по имени и в лицо. Но с шестьюдесятью это не сработает — потребуется структура, четкие принципы и, конечно, культура, в которой все понимают, что от них ожидается.
Теперь, когда вы знаете, что вас ждет на пути успеха, начните подготовку к преодолению перечисленных кризисов. И помните, каждое преодоление кризиса — это переход на новый уровень (и это не только про бизнес).
А на каком этапе развития сейчас ваш проект? Подумаете над тем, чтобы «подстелить солому», или будете решать проблемы по мере их поступления?