Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Как оценить бюджет цифровой трансформации и не провалиться на старте


Несмотря на то, что все крупные компании сейчас так или иначе «играют в цифру», в зависимости от отрасли только 10-30% из них успешно реализуют программы цифровой трансформации (ЦТ). Причем часто эти битвы компании проигрывают еще до выхода на поле боя — на этапе планирования и старта.

В начале программы или при запуске очередного ее этапа перед командой цифровизации встает 3 вопроса:

  1. Что мы делаем (каким будет портфель проектов)?
  2. Сколько это будет стоить (каков объем инвестиций)?
  3. Что это нам даст (какими будут эффекты)?

На первом шаге составления портфеля проектов обычно генерируется «длинный список» потенциальных проектов ЦТ. В зависимости от подхода, его либо самостоятельно генерирует команда цифровой трансформации (подход «сверху-вниз»), либо собирают из инициатив основного бизнеса (подход «снизу-вверх»). Далее потенциальные проекты из «длинного списка» ранжируются на базе заранее разработанных критериев. На выходе получается «короткий список» проектов ЦТ, из которого уже и формируется проект программы. На последнем шаге происходит оценка ее бюджета, потенциальных эффектов и утверждение.

Проекты с подходом «сверху-вниз»

Есть два основных подхода к формированию «длинного списка» проектов: подход «сверху-вниз», когда команда цифровой трансформации самостоятельно генерирует идеи и включает их в портфель; и подход «снизу-вверх», когда идеи собираются от основного бизнеса и затем фильтруются для включения в портфель проектов.

При подходе «сверху-вниз» идеи для «длинного списка» проектов удобно собирать по матрице решений на базе «технологий» и «процессов». Первым шагом здесь будет составление карты ключевых сквозных технологий, которые актуальны на рынке и внедряются лидерами отрасли. Далее составляется верхнеуровневая карта основных процессов организации по цепочке создания ценности. Обычно бывает полезно отдельно выделять поддерживающие (административные) процессы, решения для которых универсальны и не зависят от конкретной отрасли.

На пересечении процессов и технологий генерируются конкретные идеи цифровых решений, которые могут быть реализованы в компании — это и есть прообраз будущих проектов ЦТ.

Подход «сверху-вниз» позволяет сэкономить время на составление «длинного списка» проектов цифровой трансформации, но требует от команды глубокого понимания технологических процессов основного бизнеса и ключевых областей создания ценности в компании. Без детального понимания есть риск, что на выходе получится программа, которая «ляжет в стол» из-за оторванности от реалий бизнеса. Подход «сверху-вниз» чаще используется компаниями с высоким уровнем цифровой зрелости.

Горнодобывающий сегмент бизнеса промышленной компании: верхнеуровневая карта и подход “снизу-вверх”
Горнодобывающий сегмент бизнеса промышленной компании: верхнеуровневая карта и подход “снизу-вверх”

Пример верхнеуровневой карты процессов при подходе «снизу-вверх» для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании

Пример верхнеуровневой карты процессов при подходе «снизу-вверх» для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании
Матрица решений для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании: верхнеуровневые процессы, подход “снизу-вверх”
Матрица решений для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании: верхнеуровневые процессы, подход “снизу-вверх”

Пример матрицы решений на базе верхнеуровневых процессов и технологий при подходе «снизу-вверх» для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании (выборочно)

Пример матрицы решений на базе верхнеуровневых процессов и технологий при подходе «снизу-вверх» для горнодобывающего сегмента бизнеса промышленной компании (выборочно)

Проекты с подходом «снизу-вверх»

Для компаний, которые находятся на начальных уровнях цифровой зрелости, лучше подойдет подход «снизу-вверх». В этом случае нужно уделить особое внимание процессу сбора и оценки идей проектов для формирования «длинного списка». Информация о проектах должна собираться в структурированном формате: например, команда ЦТ может разработать шаблон «карточки» описания проекта, где будут отражены его ключевые атрибуты (суть проекта, оценочные затраты на реализацию, ожидаемые финансовые и нефинансовые эффекты). Важно при этом, чтобы заполненные карточки проходили этап предварительной модерации и проверки корректности заполнения. Без этой предварительной модерации существует риск получить несравнимые между собой описания проектов.

Подход к составлению «длинного списка» проектов «снизу-вверх» при правильной его реализации безусловно позволит получить более приближенный к потребностям компании портфель проектов. Однако он требует существенных временных затрат, и в зависимости от масштаба, сложности бизнеса и скорости административных процессов в компании может занять от 3 до 6-9 месяцев.

Ранжирование проектов и формирование «короткого списка» проектов

Имея «длинный список» проектов, можно перейти к его ранжированию. На этом шаге потенциальные проекты из «длинного списка» оцениваются по «привлекательности» (т.е. потенциальным эффектам в виде роста выручки, качества продукции и пр.), и по «реализуемости» (т.е. по финансовым, организационным и человеческим ресурсам, которые нужны для их внедрения). Точные подкритерии «привлекательности» и «реализуемости» и их веса зависят от стратегических приоритетов компании и ее уровня цифровой зрелости.

По итогам оценки получается ранжированный список проектов, наиболее привлекательные и реализуемые из которых, включаются в «короткий список».

На этом шаге команда ЦТ или инициаторы проектов от основного бизнеса часто сталкивается со сложностями в оценке затрат потенциальных проектов. Учитывая, что в «длинном списке» может быть несколько десятков или даже сотен проектов, задача точного просчета затрат по ним может оказаться невыполнимой. В таких случаях имеет смысл опираться на приблизительную оценку по опыту конкурентов или опыту ранее реализованных проектов в компании, или вовсе разделить их на несколько категорий затрат: от низких к высоким. Границы для отнесения проекта к категории с «высокими», «средними» или «низкими» затратами выставляются в зависимости от масштаба бизнеса компании. Для одной компании проект с затратами в 50 — 100 млн рублей будет относиться к проектам со «средними» затратами, а для другой — с «высокими».

Оценка бюджета и потенциальных эффектов программы цифровой трансформации

На последнем шаге перед защитой программы цифровой трансформации перед высшим менеджментом компании проводится уточнение бюджета (затрат) проектов и их потенциальных эффектов.

На этом этапе их количество обычно существенно сокращается, и задача оценки потенциальных затрат и эффектов становится не такой трудоемкой. При проведении оценки важно не использовать слепо «бенчмарки» других компаний и проверять на разумность получившиеся результаты. Какие ошибки часто допускают на старте?

Завышенные ожидания. Чтобы «продать» необходимость инвестиций в программу цифровой трансформации высшему менеджменту или владельцам компании, команда ЦТ часто завышает потенциальные эффекты от цифровой трансформации. На практике первые этапы часто характеризуются существенными инвестициями и скромными эффектами. Расхождение ожиданий с реальностью на ранних этапах может торпедировать всю реализацию программы ЦТ.

Погоня за трендами. На рынке цифровых технологий часто поднимаются волны повышенного внимания к тем или иным решениям. В этот момент компании торопятся заявить о том, что они тоже применяют эти технологии и включают связанные с ними проекты в свои программы ЦТ. Однако на практике эти технологии часто бывают неприменимы к какой-то отрасли или в целом могут быть не готовы для коммерческого применения. И если лидеры отрасли могут позволить себе существенные высокорисковые инвестиции в развитие этих технологий с ранних этапов, все остальные чаще выигрывают от применения более зрелых решений.

Цифровизация без автоматизации. Часто компании рассматривают и пытаются внедрить прорывные технологии, реализация которых возможна только после нескольких лет (или десятилетий) качественной оптимизации и автоматизации процессов. «Цифровые подсказчики» не могут выдавать рекомендации, если в компании не сформированы упорядоченные архивы с машиночитаемыми данными. «Цифровые двойники» не могут симулировать процесс, который не упорядочен и не описан, и не могут делать расчеты на данных, которые не собираются и не хранятся в едином формате. Таким образом, реализации больших прорывных проектов предшествует долгая и «невидимая» с точки зрения эффектов работа по оптимизации процессов, их автоматизации и настройке сбора и хранения данных.

Цифра для цифры. Много программ цифровизации так и остаются нереализованными, т.к. они не отвечают интересам основного бизнеса и саботируются их представителями. В таких случаях реализация программы ЦТ тормозится со старта, проекты не приносят ожидаемых эффектов, и в какой-то момент «цифровой энтузиазм» в компании сходит на нет. Поэтому важно с первых шагов активно вовлекать основной бизнес и инвестировать время в поиск действительно нужных ему решений.

Изобретение велосипеда. В условиях ограниченных ресурсов компании часто пытаются самостоятельно разрабатывать решения, дешевые аналоги которых уже давно есть на рынке. Помимо затрат на разработку компания обрекает себя еще и на поддержку «самописных» решений, которую почти невозможно будет в будущем отдать на аутсорсинг. И если в процессах, которые критичны для защиты конкурентных позиций компании на рынке, такой подход может быть оправдан, то для поддерживающих или типовых процессов — стоит использовать сторонние апробированные решения.

T-API: автоматизируйте процессы, чтобы сотрудники занимались важной работой, а не рутиной

Предложение от Т-Банка

T-API: автоматизируйте процессы, чтобы сотрудники занимались важной работой, а не рутиной

  • Получение выписок и баланса счетов по своей компании и клиентам Т-Банка
  • Выставление счетов в личном кабинете, информация об оплате в вашей CRM
  • Управляйте платежными поручениями прямо из своей CRM или бухгалтерии
Узнать больше

АО «ТБанк», лицензия №2673

Борис Порецкий
Борис Порецкий

Как бы вы оценили уровень цифровой зрелости вашей компании и ее готовность к цифровой трансформации?


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации