Как внедрять изменения в проекты так, чтобы они работали?

Устали от провальных внедрений, несмотря на обилие методик? Узнайте, почему большинство трансформационных инициатив терпят неудачу и как этого избежать. В этой статье мы разберем ключевые ошибки при внедрении изменений и представим методику GAS (Got it — Accept it — Start to use it), основанную на 12-летнем опыте и доказавшую свою эффективность.

В мире существуют различные методики управления изменениями — модель К. Левина, ADKAR, восьмишаговая модель П. Коттера, Agile, Lean, Six Sigma, Design Thinking, теория ограничений (TOC) и многие другие. Однако, несмотря на такое разнообразие методик, статистика успешности внедрения изменений остается удручающей.

Хотя точные цифры варьируются в зависимости от исследования и определения «успеха», большинство исследований сходятся во мнении, что лишь малая часть трансформационных инициатив достигают своих целей. McKinsey, например, в своем отчете «Losing from day one: Why even successful transformations fall shorts» за 2021 год отмечает, что средний показатель успеха остается стабильно низким. Лишь менее трети респондентов, которые участвовали в преобразованиях в течение последних пяти лет, говорят, что преобразования в их компаниях были успешными как в плане повышения эффективности организации, так и в плане сохранения этих улучшений с течением времени. Но даже компании, успешно прошедшие трансформацию, не всегда получают полную финансовую выгоду от этих усилий.

Исследование WalkMe, проведенное в 2024 году, также показало, что лишь 34% инициатив по изменению были успешными: каждый третий генеральный директор не смог достичь желаемых результатов от предыдущих преобразований, а две трети сотрудников испытывают эмоциональное выгорание, что еще больше усугубляет неудачу. Эти данные подтверждают, что проблема не в отсутствии методик, а в их применении и понимании глубинных причин сопротивления изменениям.

Фокус на процессах и инструментах, а не на людях. Многие методики фокусируются на шагах и процессах, но забывают о человеческом факторе. Изменения — это не только новые процессы, но и изменение поведения, мышления и привычек людей. Сопротивление изменениям, страх перед неизвестным, недостаток мотивации — все это может саботировать даже самый лучший план.

Отсутствие поддержки со стороны руководства. Изменения должны поддерживаться на всех уровнях организации, особенно на уровне руководства. Если руководство не демонстрирует приверженность изменениям, сотрудники тоже провалят изменения.

Недостаточный учет контекста. Каждая организация уникальна, и то, что работает в одной компании, может не работать в другой. Методики управления изменениями должны адаптироваться к конкретному контексту, культуре и целям организации.

Сложность измерения результатов. Измерить реальное влияние изменений на организацию может быть сложно. Краткосрочные результаты могут не отражать долгосрочного эффекта, а некоторые изменения, например, в корпоративной культуре, сложно поддаются количественной оценке. Это затрудняет оценку эффективности внедренных изменений и корректировку стратегии. Но всегда есть показатель, на который мы влияем, внедряя новое изменение. Его и необходимо найти.

«Галочка» вместо реального внедрения. Иногда компании внедряют методики управления изменениями формально, для «галочки», не уделяя должного внимания их реальному применению. В этом случае методика становится просто набором документов и процедур, которые не влияют на реальные процессы и поведение людей.

Статистика неудачных внедрений — это серьезная проблема, которая приводит к потере огромного количества ресурсов: денег, времени и идей. В наше время доступ к информации огромен: все можно купить, найти, проконсультироваться, а искусственный интеллект может помочь составить любой документ. Но, к сожалению или к счастью, он не может внедрить эти знания так, чтобы они действительно работали.

С этой проблемой можно справиться, используя методику внедрения изменений GAS. Когда человек знает, как внедрять новшества, он может сразу же применять их на практике. У него уже есть необходимый навык. Ведь внедрение — это своего рода искусство.

История возникновения этой идеи уходит корнями в 2012 год, когда в апреле я основал компанию Margo & Partners. Наш офис располагался в Алматы, в Казахстане. Мы занимали два кабинета в одной аудиторской компании, которая делила с нами большой офис. В нашей команде было пять консультантов: четыре из них работали в одном кабинете, а второй кабинет, который мы называли переговоркой, был выделен для меня. Но большую часть времени я проводил у клиентов.

У нас были определенные результаты, но они не были выдающимися. В то время мы работали с малым бизнесом и увеличивали выручку на 20-30%. Это было хорошо, но мы не были довольны такими результатами. Что мы предприняли?

Однажды к нам присоединился наш партнер и второй человек в компании, Владислав Хан. Он профессионал по бизнес-системам, с удовольствием пишет документы и всю ночь работает над процессами, настраивает что-то и разбирается в цифрах со своей командой. Однако он не очень любит внедрять эти системы.

Тогда мне пришла идея рассмотреть этот вопрос через призму психотипов. Если посмотреть на то, как работают консультанты, то можно заметить, что есть люди, которые готовы писать документы и анализировать большой объем информации, они могут бесконечно долго собирать финансовый отчет, лишь бы не общаться с людьми. Есть консультанты по IT, которые во время перерывов в работе открывают книги по программированию и продолжают программировать. А есть консультанты, которые сразу же убегают к людям, пьют кофе и общаются.

Я понял, что одни люди любят писать документы и разрабатывать инструменты, а другие — работать с людьми. Мы решили попробовать разделить эти задачи, понимая, что, привлекая двух консультантов с разными специализациями для одного проекта, мы увеличиваем общие возможности и потенциал команды. Никто не пробовал делать это раньше, и мы не нашли аналогов. И первый же проект с разделением задач дал в 2,5 раза лучший результат, мы почти на 100% увеличили прибыль компании с такой схемой работы.

После того как мы разделили задачи и попробовали новый подход, мы начали думать, как можно улучшить результат. Мы придумали подход, основанный на практике 12-повторений, которую используют в профессиональном спорте и эта цифра стала для нас вдохновением.

Когда мы создавали департамент внедрения, то старались нанимать тех, кто близок к людям: коучей, бизнес-тренеров и психологов. Даже среди продавцов были те, кто был готов учить людей. Ведь внедрение — это в первую очередь работа с людьми.

Так у нас появился отдел внедрения. Мы перешли в другую категорию и начали работать со средним и крупным бизнесом. Клиенты часто считали, что это дорого, потому что за одно дело им приходилось оплачивать услуги двух консультантов: одного для внедрения, а другого для написания системы и документов. Но результаты говорили сами за себя — все окупилось сполна.

Так продолжалось до 2020 года, когда началась пандемия. Это было одновременно ужасное и продуктивное время, которое изменило многие индустрии. После этого мы начали передавать методику клиентам. Удивительно, но результаты не изменились. Мы и сегодня обучаем клиентов и их рабочую группу в рамках проектов, передавая методику. Однако мы не говорим о каком-то общем инструменте, а обсуждаем конкретную методику внедрения определенного инструмента. Мы реализуем масштабные задачи, исходя из маленькой узкой задачи. Мы постоянно совершенствуем нашу методику, но на сегодняшний день мы ее еще ни разу не меняли. Она прекрасно работает.

Методика внедрения включает в себя три ключевых вопроса, которые необходимо отслеживать:

Самое важное — чтобы человек понял, принял и начал использовать внедряемый инструмент. Именно на этих трех ключевых моментах строится вся методика. Пропуск одного из них ведет к значительному риску провала внедрения.

Кажется, что эти три кита — простые и понятные, но на самом деле внутри каждого из них и каждого этапа работы лежит множество действий, которые и приводят к желаемому результату. Их надо планировать.

Важно понимать, что каждый инструмент должен быть усвоен и использован каждым сотрудником. Это очень значимый аспект. Когда мы проводим аудит процесса продаж, например, в небольшом банке, где ежедневно обрабатывается 200–300 обращений, мы можем задействовать тайных покупателей. Это позволяет выявить недостатки в работе. Как вы думаете, что обычно говорят клиенты, когда обнаруживают эти недостатки?

Когда что-то не получается, мы можем услышать, что выборка была неточной. И что остальные 298 человек были удовлетворены работой системы. Однако на самом деле все 300 пользователей должны быть довольны, все 100% обращений. Это очень важный момент, который необходимо учитывать при внедрении любого инструмента, процесса, системы или программного обеспечения. Мы должны быть уверены, что каждый компонент программы будет работать корректно для всех пользователей, иначе результаты могут быть искажены.

В процессе выработки навыка эти параметры становятся настолько простыми, что даже если во время внедрения возникают проблемы, вы сразу понимаете, где произошел сбой и что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию.

Шаг 1. «Понял» (Got it). Понимание — краеугольный камень любого внедрения. Кажется очевидным, что люди должны понимать, что от них требуется. Но дьявол, как всегда, кроется в деталях. Что означает «понял» в контексте организационных изменений? Это не просто поверхностное знакомство с выбранным изменением. Это глубокое осмысление логики, целей, необходимости и принципов работы нового инструмента.

Более того, понимание должно быть не только теоретическим, но и практическим. Сотрудники должны уметь применять новые принципы в своей работе. В случае с новой корпоративной культурой это может означать проведение тренингов по развитию навыков коммуникации, тайм-менеджмента, решения конфликтов. Также важно создать среду, которая будет способствовать применению новых принципов — например, внедрить гибкий график работы, организовать пространство для совместной работы, поощрять инициативу и креативность. Только тогда, когда каждый сотрудник глубоко понимает суть изменений и умеет применять их на практике, можно говорить о реальном внедрении новой корпоративной культуры. Это требует времени, усилий и терпения, но результат стоит того.

Поэтому в пункте «Понял» (Got it) важно, чтобы каждый, кто использует внедренный инструмент, понимал его в деталях. Это включает в себя каждую строку, формулу, логику и причины, по которым система устроена именно таким образом.

Шаг 2. «Принял» (Accept it). Сотрудники могут интеллектуально осмыслить нововведение, разобраться в его механике, но это не гарантирует, что они примут его на эмоциональном уровне и будут готовы менять свои привычки. Они должны четко понимать, зачем он нужен, как может быть полезен для них и для компании в целом, а также зачем его внедряют.

Эти два понятия тесно связаны, но иногда люди могут понять, но не принять. Они могут осознавать, что определенные правила или процессы должны соблюдаться, но не понимать, как это поможет им в их работе. Например, если это какой-то регламент, инструкция или процесс, то неясно, как он поможет им в распределении зон ответственности или в повышении продаж.

Именно поэтому так важно донести до каждого сотрудника, какую пользу лично он получит от внедрения изменений. В случае с расширением сети это может быть возможность возглавить новый магазин, получить повышение в должности, увеличить свой доход благодаря росту продаж. Важно также подчеркнуть вклад каждого сотрудника в общий успех компании. Например, объяснить, как эффективная работа каждого магазина повлияет на общую прибыль и стабильность компании, а значит, и на их собственную уверенность в завтрашнем дне.

Кроме того, необходимо работать с потенциальными опасениями и возражениями. Менеджеры могут беспокоиться, что не справятся с управлением большим количеством магазинов, что не хватит ресурсов или что нововведение приведет к хаосу и снижению эффективности. Важно ответить на эти вопросы, предоставить необходимое обучение и поддержку, показать, что компания готова инвестировать в их развитие и успех. Открытый диалог и готовность к конструктивной критике помогут создать атмосферу доверия и снизить сопротивление изменениям.

В итоге, «принятие» — это не просто понимание, а глубокое внутреннее согласие с необходимостью изменений и готовность активно участвовать в их внедрении. Достичь этого можно только через честную и открытую коммуникацию, пример и демонстрацию личной выгоды для каждого сотрудника и создание атмосферы доверия и взаимопонимания.

Шаг 3. «Начал использовать» (Start to use it). Мы уже сталкивались с ситуациями, когда люди понимали и принимали нововведения, но потом говорили: «Это замечательно, но у меня сейчас отгрузка. Или я должен заполнять CRM или заниматься продажами? А вот эта отчетность, кому она нужна?». Поэтому здесь наша задача — удостовериться, что человек действительно пользуется всем, что он понял и принял.

Понимание и принятие — это важно, но без реального применения на практике они ничего не стоят. Представьте: вы прошли тренинг по новому программному обеспечению, поняли его функционал, согласны, что оно полезно. Но вернувшись к работе, вы продолжаете пользоваться старыми, привычными инструментами. Почему? Возможно, новое ПО кажется слишком сложным, требует дополнительных усилий, а срочные задачи не ждут. Или, может быть, вы не уверены, что сможете справиться без поддержки. В итоге нововведение остается невостребованным. А как следствие — и сам результат.

Именно поэтому так важно не только обучить сотрудников и получить их согласие, но и создать условия, которые будут стимулировать реальное использование нового инструмента или процесса. Это может быть интеграция нововведения в существующие рабочие процессы, изменение KPI, система наставничества или регулярные практические занятия. Важно также работать с сопротивлением изменениям, которое может быть как явным, так и скрытым. Выслушивайте опасения сотрудников, отвечайте на их вопросы, предоставляйте им необходимую поддержку.

Кроме того, стоит задуматься о том, как сделать процесс внедрения более привлекательным для сотрудников. Например, можно организовать конкурсы или геймификацию, связанные с использованием нового инструмента. Или же предоставить сотрудникам возможность самостоятельно изучать нововведение и делиться своим опытом с коллегами. Главное — создать атмосферу, в которой люди будут не бояться экспериментировать и пробовать новое.

Методика GAS (Got it — Accept it — Start to use it), рожденная из практического опыта и многолетних наблюдений, предлагает не просто набор шагов, а глубокое понимание психологии внедрения изменений. Она подчеркивает, что успех любой трансформации зависит не только от правильного выбора инструментов и процессов, но и, в первую очередь, от работы с людьми. Недостаточно просто «внедрить» нововведение, необходимо добиться его реального применения на практике каждым сотрудником.

Три кита методики — понимание, принятие и использование — представляют собой не отдельные этапы, а взаимосвязанные элементы единого процесса. Понимание означает не только знакомство с механикой нововведения, но и глубокое осмысление его целей, принципов и преимуществ. Принятие — это внутреннее согласие с необходимостью изменений и готовность активно участвовать в их внедрении. Использование — это реальное применение новых знаний и навыков в повседневной работе.

Для достижения успеха на каждом этапе необходимо применять специфические инструменты и техники. На этапе понимания важно разложить нововведение на «атомы», проверить понимание сотрудников, объяснить логику каждого шага и адаптировать обучение к разным аудиториям. На этапе принятия необходимо продемонстрировать выгоды от изменений для каждого сотрудника, работать с сопротивлением, создавать атмосферу доверия и вовлекать людей в процесс принятия решений. На этапе использования важно встроить нововведение в рабочий процесс, обеспечить контроль и поддержку, поощрять активное использование и регулярно мониторить результаты.

Используя принципы GAS, компании могут сделать изменения эффективным инструментом развития и достижения своих стратегических целей. Мы намеренно делимся этой методикой с другими компаниями, поскольку уверены, что ее широкое распространение способно не только повысить общую статистику успешных внедрений изменений, но и существенно улучшить их качество. Мы верим, что фокус на людях, а не только на процессах, — ключ к истинному потенциалу любых изменений. Ключ, который нужно повернуть 12 раз для надежности и получить в три раза лучший результат.