Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РЗарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РПодготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подробнее

РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов

Взаимодействие отделов маркетинга и продаж: как избежать конфликта отделов


Когда в компании не выполняется план, часто начинается дележка: отдел продаж винит маркетинг за недостаток лидов, маркетинг винит продажи — плохо обработали. После таких стычек результат не меняется, а напряжение растет.

Я заметил, что в нашей команде таких конфликтов давно нет. Да, мы тоже не всегда выполняем план, но разбираемся с этим без обвинений. В этом заслуга культуры, которая сложилась в компании, и которую приносят с собой сотрудники.

И я узнал у руководителей отдела маркетинга и продаж, что помогает объединяться против общего врага — низких продаж, а не перекладывать вину друг на друга.

Четко разграничивать зоны ответственности

Продажи не учат маркетинг привлекать лидов, а маркетинг продажи — закрывать на сделки. Если есть претензии или недопонимания, в отделах смотрят на показатели — объективные метрики эффективности.

Задача отдела маркетинга: привлечь как можно больше целевых клиентов, чтобы продажам было что обрабатывать. Опираться на результаты продаж, чтобы выстроить корректное позиционирование продукта и выбрать эффективные инструменты.

Показатели в зоне ответственности отдела маркетинга:

  • общее количество лидов (MQL — marketing qualified lead);
  • количество квалифицированных лидов (SQL — sales qualified lead);
  • конверсия из MQL в SQL (CR — conversion rate);
  • конверсия из SQL в покупку (CR из SQL в Revenue);
  • стоимость лида (CPL — cost per lead);
  • стоимость привлечения клиента (CAC — customer acquisition cost).

Задача отдела продаж: закрыть целевых лидов на продажи. Если не получилось — выявить причины и поделиться ими с отделом маркетинга, чтобы позиционирование продукта поменяли, а не эффективные инструменты отключили.

Показатели в зоне ответственности отдела продаж:

  • коэффициент конверсии лидов (LCR — lead conversion rate);
  • общая конверсия в покупку (CR — conversion rate);
  • коэффициент конверсии в покупку квалифицированных лидов;
  • сумма выручки (Total Revenue);
  • средний чек (AOV — average order value);
  • коэффициент оттока клиентов (churn rate).

Отслеживаются еще и качественные показатели, например, причины оттока клиентов. Эти причины отделы обсуждают и вместе находят способы исправить путь клиента в своей зоне ответственности.

Розовых очков не носим: просто зафиксировать зоны ответственности недостаточно. Маркетинг и продажи слишком связаны, чтобы в критической ситуации не обращаться друг к другу с вопросами. Так что рекомендация рабочая только в случае, если руководители отделов готовы отвечать за результат.

«Правило не лезть в чужую работу было в компании давно, но соблюдать его без огрех удается только если есть видимые результаты. Например, если отдел продаж получает стабильный поток лидов от маркетинга — отделу продаж незачем «придираться» и указывать на ошибки».

Ольга Арзамасцева

Ольга Арзамасцева

Руководитель отдела маркетинга Pact

Оценивать результат на длительной дистанции

Не стоит смешивать два этапа работы: выполнение работы и анализ. В отделе маркетинга согласовали новую стратегию — допустим, стали привлекать лидов с помощью партнерских рассылок. Например, на тестирование гипотезы выделили месяц. В таком случае, РОПу незачем идти с претензиями к маркетологу, когда первое письмо принесло нецелевого лида. Сначала протестировали — потом проанализировали.

Можно зафиксировать это правило в регламенте и обозначить сроки, после которых пора устраивать разбор полетов. Прописать исключения — для случаев, когда поток нецелевых лидов превысил допустимый показатель.

«Мы в отделе продаж зафиксировали, что оцениваем качество лидов по результатам одной-двух недель. Мы замеряем коэффициент нецелевых лидов от общего их числа, и если видим превышение, идем в маркетинг. Я понимаю, что невозможно приводить только качественный трафик, особенно если привлекли его органически. Но если вижу, что через неделю, две, три, месяц коэффициент нецелевых лидов растет, — пора это обсудить».

Снежана Польченко

Снежана Польченко

Руководитель отдела продаж Pact

Проводить регулярные встречи отделов

Обмен обратной связью тоже стоит регламентировать: у отделов не будет соблазна «лезть под руку», когда на рефлексию выделили отдельное время.

Встреча отдела маркетинга с отделом продаж — раз в две недели. Задачи встречи: поделиться результатами, получить обратную связь по клиентам и каналам.

«У нас на такую встречу прихожу я и весь отдел продаж, так как члены команды маркетинга — фрилансеры. Со стороны продаж приходят все восемь человек».

Ольга Арзамасцева

Ольга Арзамасцева

Руководитель отдела маркетинга Pact

На такой встрече особенно важно делиться победами и рассказывать о решениях, которые к ним привели. Так у коллег меньше сомнений в том, что с ними работают профессионалы, которым можно доверять.

Еженедельная встреча с фаундером. Задачи встречи: поставить цели, отчитаться по результатам, синхронизировать работу отделов с общей стратегией компании. Больше встреч не проводим — не перегружаем друг другу календари и решаем горящие задачи в переписке. Это тоже помогает не копить напряжение из-за бесполезных встреч — частая проблема на удаленке.

Относиться к коллегам как к профессионалам

Это тонкая вещь, которую не разложить на конкретные регламенты и рекомендации. Но когда каждый член команды не саботирует положение другого, работается проще. Для этого в отделе маркетинга и продаж придерживаются правил:

Каждый может ошибиться. Ошибка — не то, за что нужно винить коллегу, а несработавшая гипотеза. Ошибки случаются со всеми — сегодня в маркетинге, завтра — в продажах. Если вокруг каждой ошибки объединяться и помогать сгладить последствия, будет эффективнее.

Перед конфликтом выясни причину. Вместо того, чтобы сразу приходить к коллеге с претензией, спроси, почему он повел себя именно так. Часто оказывается, что коллега выполнял в контексте, о котором ты не знаешь. Например, договорился с фаундером срочно протестировать гипотезу, которую не успели согласовать. Или действовал в момент аврала и выбрал меньшее из зол.

Руководитель обсуждает проблему с руководителем. Не стоит идти к сотруднику отдела продаж выяснять причины ошибки и стараться выстроить цепочку, кто виноват. Пусть коллеги обсудят проблему внутри и объяснят уже готовое решение — а с этим справится руководитель.

Такое отношение похоже на позицию «вечного ученика», которую рекомендуют занимать на обучениях: забываешь про регалии и прежние успехи ради того, чтобы освоить новое и достичь результатов. Чаще всего, у коллег действительно есть, чему поучиться.

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

Предложение от Т-Банка

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

  • Онлайн, без открытия счета в Т-Банке
  • Платежи на карты любых банков
  • Интеграция выплат в 1С или вашу систему по API
Узнать больше

АО «ТБанк», лицензия №2673

Сергей Будяков
Сергей Будяков

Как вы подружили отделы маркетинга и продаж и справляетесь с конфликтами?


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации