Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Что предстоит понять продакту, который становится CPO


Каждый продакт мечтает стать директором по продукту и влиять на развитие бизнеса. Но мало кто представляет, с чем конкретно придется работать. Ожидание: «О, будем много фич классных делать и очень быстро!» сталкивается с реальностью, где в аббревиатуре СРО буква «C» — важнее, чем буква «P».

Вопросы, сомнения и трудности, с которыми я столкнулась в новой роли, присущи любому продакту, который становится CPO. И, пожалуй, даже больше — любому руководителю, недавно выросшему из линейного работника. Представьте: еще вчера вы руками писали код или тексты, а сегодня уже выстраиваете стратегию бизнеса на год вперед и пытаетесь помочь разным топ-менеджерам понять друг друга.

В первые месяцы вы неминуемо пройдете несколько испытаний, которые хорошо встряхнут ваши представления о себе и о том месте, которое вы теперь занимаете. Попробую подсказать, к чему нужно быть готовым и что поможет победить.

Понять, что СPО — больше Chief, чем product

CPO, или Chief product officer — это директор по продукту. Чем конкретно вы будете заниматься в этой роли сильно зависит от вашей компании. До «Бери заряд» я уже была CPO других проектов, но они были совершенно иного масштаба: значительно меньше обороты, ниже риски и ответственность. В любом случае, в каждой компании СРО проектирует бизнес и создает стратегии.

Я стала CPO в «Бери заряд» летом 2022 года. До этого полтора года была продактом и отвечала за мобильное приложение. Чтобы адаптироваться в новой роли, я отправилась на обучение на программу Московской школы управления СКОЛКОВО и Яндекс Практикума «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией». Это было очень полезным опытом.

Во-первых, я убедилась в том, что мои проблемы не уникальны, они — классические, системные. И всё, что я сейчас прохожу — нормально. Во-вторых, там я ответила себе на фундаментальный вопрос «Кто такой CPO и зачем он нужен?». Мне хотелось прямо выкристаллизовать этот тезис:

«С» в аббревиатуре CPO весит гораздо больше, чем «P»

Вопреки первым представлениям, CPO — не продакт, который теперь отвечает за все продукты , а тот, кто развивает бизнес, как и CEO и CTO. Просто инструментарий у CPO специфичный. Он делает это через продуктовый подход и инструментарий.

Однако сказать, что это понимание автоматом снимает все вопросы — нельзя. И вот с чем вы столкнетесь дальше.

Общение с другими начинающими руководителями помогает понять, что большинство ваших проблем — не уникальны

Вы ничего не делаете руками. И это непривычно

Сначала я страдала от ощущения, что перестала быть полезной, потому что ничего не делаю руками. Постепенно я поняла, что теперь моя главная функция — договариваться. Я — социальный инженер. Моя задача в команде — вести процессы через цифры и аналитику, тогда как другие могут паниковать и пытаться действовать на ощущениях или на личном представлении о том, как работает IT.

Из человека, который собирает математические модели, проектирует продуктовые блок-схемы, я превратилась в того, кто всё время объясняет топ-менеджерам, что такое бэкенд, фронтенд и матстатистика в продуктовой аналитике. Ни коммерческий директор, ни директор сервиса этим не интересуются и не должны. Акционеры тоже не всегда представляют, как в принципе работает IT-часть, а нам нужно объяснять им наши решения.

Ожидание: «Будем делать много фич и быстро». Реальность: нет

Обычно продакт, вырастающий в CPO, с болью отпускает продукт. Зато его греет мысль: «О, теперь будем делать много классных фич и очень быстро». Еще я думала, что смогу больше влиять на то, с какой скоростью мы будем выпускать что-то новое, ведь ко мне будут прислушиваться акционеры и совет директоров.

Я столкнулась с тем, что в реальности быстро можно только поменять текст или перекрасить кнопку. Это можно сделать за месяц. А более масштабные задачи, которые влияют на деньги, скажем, сделать новый вид подписки, планируются на следующий год. Скорость принятия решений на уровне СРО совсем другая.

И да, напомню, что CPO не занимается фичами — он занимается развитием бизнеса.

Все идеи должны быть посчитаны в деньгах

Обучаясь на программе Московской Школы управления СКОЛКОВО и Яндекс Практикума для CPO и общаясь с другими студентами, я убедилась в том, что моя святая вера в то, что все можно посчитать — очень правильная. У нас были дискуссии на эту тему. Кто-то говорил: «Некоторые фичи нужно внедрять, не считая, если выгода очевидна». Или: «Иногда нужно рисковать и принимать на веру».

Я всегда придерживалась позиции: «Очевидных вещей не бывает. Мы все будем считать в деньгах». В плане фич исключений я не встречала. Конечно, иногда метод расчета может быть таким сложным, что считать дольше, чем внедрять. Или считать — невыгодно. Но такие кейсы — большая редкость. При этом я часто вижу, как люди выдвигают гипотезы вроде: «Человеку станет удобнее», но не могут объяснять, кому именно станет удобнее? Сколько таких пользователей?

Схемы упрощают жизнь всем отделам

Мне схематизация помогла научиться мыслить масштабно и учитывать больше рисков и возможностей. Не знаю, почему, и так ли в других компаниях, но у нас схемами никто, кроме отдела продукта, не увлекается. Мы самые четкие и структурные. Это сильно помогает всем остальным отделам.

Например, на встречах топ-менеджмента я рассказываю о том, над чем мы работаем через визуально понятные блок-схемы. Или списки, которые отражают причинно-следственную связь между разными поинтами. Или объясняю всё через бизнес-модельные блоки.

Нельзя давать готовых решений

Самая большие перемены, если рассуждать в концепции «до/после», у меня произошли в подходе к коммуникации с командой. Я не даю готовых решений. Когда мой продакт приходит ко мне с вопросом: «А как лучше поступить?», я спрашиваю: «А ты как думаешь?», «Почему так?», «Чтобы что?», «Как ты к этому пришел?».

И я буду его мотать, пока он не поймёт. Мне не нужны несамостоятельные продакты. Всё, это Спарта. Такой подход показывает себя эффективным для наших условий. Мы быстро растем, и у меня нет времени долго обхаживать сотрудников.

В подчинении у меня двенадцать человек. Это пока мой максимум — я зашиваюсь. И это мне еще повезло: если бы они не росли так быстро, как они растут, я бы не справилась с нашим темпом. Я не могу каждый день всех перепроверять, мне важно, чтобы каждый член команды умел сам принимать решения и нести ответственность.

Разделять дружбу и работу и учиться увольнять

Вырастая в CPO, человека, который развивает бизнес, вы уже не думаете: «Вера — такая хорошая, она два года работает, у нас отличные отношения, как же ее уволить?», а мыслите на уровне системы. У системы есть задачи и цели. Вы понимаете, как оптимально прийти к этим целям. Если сотрудник не вписывается в конфигурацию, он уходит.

Потому что сегодня вы кому-то сочувствуете, слушаете о его проблемах три часа, оставляете в команде, а завтра уже не выполняете KPI, отделу урезают бюджет и страдает пять человек вместо одного.

Увольнять — трудно, у меня был случай, когда сотрудники встали на защиту уволенного. Тогда мы с командой провели 9-часовой созвон, где я объясняла, что мы — не семья и у нас трудовые отношения. За все время в «Бери заряд» уволила двоих человек, еще трое ушли сами, так как были не готовы к новым правилам. С тех пор больше проблем ни с кем не было, работа стала эффективнее, у меня в команде остались амбициозные и мотивированные сотрудники.

Относиться к работе, как к своему делу

Люди, как правило, вырастают в директора по продукту не из предпринимателей, а из сеньоров и продактов. Мне с этим было проще — я недолго работала в качестве сеньора и продакт-менеджера. А ещё раньше у меня был свой бизнес, где я научилась принимать решения самостоятельно. Поэтому я быстро росла в направлении.

У ребят, которые идут по более спокойному карьерному треку, особенно в корпорациях, есть привычка, что ключевые решения принимает кто-то другой. Финальная ответственность за то, жив бизнес или мертв — не на них.

Им хочется спросить у других: «Ой, а как лучше? Такой сценарий или такой?». Трудно ответить на вопрос: «А как бы ты поступил, если бы это был твой бизнес?». Они страшатся такого уровня ответственности. Это именно в начале пути. Если продержаться в роли CPO хотя бы годик, такой проблемы уже не останется.

Должно прийти понимание: когда вы C-level, вы относитесь к работе, как к собственному бизнесу. СРО — это предприниматель внутри компании, у которого огромный уровень ответственности за всё. Это и пугает, и вдохновляет одновременно. Это именно то, за что я люблю свою работу.

Дарья Степченкова
Дарья Степченкова

Расскажите, с какими трудностями вы столкнулись, когда стали руководителем? Что помогло с ними справиться?


Больше по теме

Новости