В условиях стремительного развития информационных технологий всё больше организаций уделяют внимание модернизации и оптимизации своих бизнес-процессов. Этот тренд требует расширения и изменений в работе ИТ-отделов, чтобы обеспечить выполнение бизнес-задач с высочайшей точностью и в сроки, необходимые бизнесу. В последнее время многие крупные компании приняли новую стратегию управления в своих ИТ-структурах, переходя на модель доменной структуры для более эффективной координации и взаимодействия внутри компании.
Кто за что отвечает
Концепция доменной структуры фундаментально меняет представление о взаимодействии и функционале в компании. Вместо того чтобы действовать как изолированные сущности, отделы превращаются во взаимосвязанные домены, каждый из которых соответствует конкретным бизнес-функциям и целям. Такой подход не только способствует сотрудничеству и синергии, но и позволяет ИТ-отделам лучше выстраивать стратегические цели бизнеса.
Каждый домен ИТ-департамента — отдельная команда. Она состоит из всех необходимых специалистов, которые сфокусированы на конкретном проекте. Это может быть разработка нового продукта, совершенствование клиентской поддержки, оптимизация логистики и так далее. Главным ответственным лицом является СТО (технический директор) или продакт-менеджер, который отвечает перед своим внутренним заказчиком. Он анализирует потребности клиента, погружается в его желания, создаёт подходящие решения и управляет процессом. Таким образом, доменная структура управления позволяет ИТ-специалистам глубже погрузиться в свою сферу экспертизы, а также обеспечивает высокий уровень взаимодействия между отделами бизнеса. Координация между отделами помогает избежать дублирования работы, оптимизирует ресурсы и усилия, а также стимулирует обмен знаниями и опытом.
Кому нужна доменная структура
Для компаний с численностью сотрудников менее 100 человек применение доменной системы будет нерациональным. Их структура состоит из небольших подразделений, что исключает необходимость в масштабировании и реорганизации. Однако с развитием организации появляется потребность в постоянном расширении бизнеса. Классический подход управления может оказаться неэффективным для компании. В основном доменная модель управления приобретает популярность в крупных организациях. Например, когда вертикальная централизованная иерархия управления продуктами перестаёт работать из-за большого числа участников и стейкхолдеров, а руководителям сложно приоритизировать задачи и выделять ресурсы.
К основным причинам для выбора доменной модели управления относятся следующие аспекты:
- отсутствие синергии на стыке ИТ и бизнеса;
- ИТ-отделу трудно управлять ресурсами и приоритизировать инициативы;
- сотрудникам тяжело или невозможно управлять сроками задач;
- сложности или нереальность в оценке прибыли от реализации инициатив, трудности в выделении бюджетов;
- возможность выделить четкие зоны ответственности и продукты на уровне ИТ-систем. Например, поиск, листинг товаров, сортировка и отгрузка, обработка заказов, клиентские данные и т.д.
При переходе на доменную структуру управления компаниям необходимо обратить внимание на свою ИТ-систему. Сейчас традиционная монолитная архитектура перестала быть эффективной. Она представляет собой единый «организм», в которой все компоненты тесно взаимосвязаны между собой. Монолит достаточно прост в разработке, но имеет нюансы: ограниченные возможности расширения, обновления и внедрения новых функций. Например, часто все процессы работают на определенном стеке, поэтому добавление новых фишек требует перепроектирования всей системы. Сейчас набирает популярность микросервисная архитектура.
В отличие от своего предшественника такая архитектура представлена в виде «конструктора». Это набор отдельных сервисов, каждый из которых отвечает за решение конкретных задач и взаимодействует друг с другом, создавая функциональность ИТ-системы. Главные преимущества микросервисной архитектуры — гибкость и масштабируемость. Сервисы могут разрабатываться и обновляться по отдельности, что позволяет работать над ними параллельно. Кроме того, если в одном из разделов произойдет ошибка, другие продолжат свою работу, не переставая функционировать. Такой подход ускоряет некоторые бизнес-процессы, уменьшает риски, позволяет внедрять новые процессы на постоянной основе. В итоге, чем больше декомпозиция ИТ-системы, тем больше у неё независимости. Однако масштабируемость влечёт за собой увеличение затрат на ресурсы и потребность в большем количестве команд. А это уже дорогостоящая задача.
Преимущества модели управления
Я выделяю пять основных преимуществ.
Масштабируемость. По мере роста компании, увеличения числа сотрудников и инициатив модель управления позволяет расширять ИТ-систему без значительной перенастройки. Наиболее часто доменные структуры встречаются у компаний из сферы финансовых технологий и в tech-отделах крупных игроков рынка, таких как Lamoda, Avito и Лемана ПРО (Леруа Мерлен). Так, например, с применением этой модели маркетплейс Ozon увеличил размеры бизнеса в несколько раз за последние три года. Компания хорошо масштабируется без существенной потери в производительности и качестве продукта в целом.
Узкопрофильная экспертиза и приоритизация задач. Каждый домен посвящён определённой области экспертизы или бизнес-функции, что позволяет членам команды развивать глубокие знания и навыки в своих областях. Такой подход способствует улучшению качества результатов и расширению возможностей решения проблем. Все сотрудники внутри домена знают свои роли и задачи, что делает работу более эффективной и повышает её качество.
Распределение ресурсов ИТ-отдела. Доменная модель управления способствует равномерной нагрузке специалистов, повышает общую производительность и предотвращает профессиональное выгорание. Поскольку каждый домен относится к определённому направлению, у департаментов не возникают вопросы о «переманивании» сотрудников для выполнения задач их отдела. При традиционной структуре управления и распределении ресурсов ИТ-департамента некоторые отделы постоянно «стоят в очереди» на реализацию своих задач. Например, если в финансовом отчёте fashion-компании сегмент традиционного ритейлера занимает 90% выручки, а онлайн-продаж занимает всего 10%, то на реализацию ИТ-задач ecom-отдела будет тратиться в 10 раз меньше ресурсов, чем на ритейл-отдел.
Совершенствование коммуникации и координации. Регулярные встречи и обмен информацией помогают избежать дублированной работы и конфликта интересов. Кроме того, такая модель оптимизирует процессы и способствует более глубокому пониманию задач и требований, а также гарантирует, что ИТ-инициативы тесно соответствуют потребностям бизнеса.
Гибкость и скорость. Распределяя сложные проекты на разные домены, организации могут быстрее и легче реагировать на изменяющиеся рыночные требования или технологические повестки. В дополнение это повышает общую эффективность рабочих процессов.
Минусы модели управления
Есть четыре минуса, на которые стоит обращать внимание.
Сложное распределение на домены. Для успешного применения модели важно правильно разграничить ИТ-департамент на отдельные домены. Зачастую добиться этого получается не с первой попытки. В процессе необходимо учесть не только техническую, но и стратегическую составляющую, которая поможет улучшить управление ресурсами и оптимизирует перераспределение задач.
Перестройка ИТ-архитектуры. Доменная структура предполагает наличие раздельных зон ответственности в ИТ-архитектуре: систем, сервисов, фронтов (витрин) и отдельных бизнес-процессов. Такая трансформация занимает много ресурсов, начиная от анализа существующей архитектуры и планирования, заканчивая реализацией и тестированием.
Трудности в удержании СТО. Технический директор выполняет связующую роль между бизнесом и ИТ: способствует координации, взаимодействию и интеграции инноваций. Найти специалиста, который будет соответствовать нужному набору компетенций и опыту, — непростая задача. Кроме того, рынок труда испытывает дефицит и высокий спрос на технических директоров. Поэтому, чтобы сохранить СТО в компании, необходимо применять эффективные стратегии удержания и мотивации.
Высокая стоимость. Поскольку каждый домен предусматривает наличие собственного СТО, число таких специалистов должно быть равноценно количеству доменов. Если в других моделях управления достаточно одного технического директора на ИТ-департамент, в случае с доменной структурой наблюдается рост потребности в таких профессионалах. То есть для каждого домена предусмотрен свой СТО. В свою очередь привлечение новых ИТ-экспертов влечёт значительные финансовые расходы для компании.
Вместо выводов
Перед внедрением доменной структуры управления необходимо взвешивать все «за» и «против» для компании. Модель имеет ряд преимуществ для эффективного управления процессами и даёт возможность быть гибкими и масштабировать бизнес. Позитивный опыт ряда крупных компаний говорит о том, что внедрение такой структуры управления позволяет не только улучшить внутреннее управление, но и быстрее адаптироваться к внешним вызовам.
В то же время доменная структура требует основательного подхода в управлении, внимания к деталям и стратегического планирования. На рынке уже наблюдается тенденция к применению этой модели. Однако многие компании ещё находятся в поиске эффективных решений и не рассматривают доменную структуру.
Как навести порядок в деньгах бизнеса и личных сбережениях
- Как свести доходы с расходами: 4 совета из книги консультанта по финграмотности «Девушка с деньгами»
- Как инвестировать время и деньги, чтобы обрести финансовую свободу: 5 принципов из книги «Капитал»
- 9 способов получать пассивный доход
- 10 фильмов про деньги
- 3 проверенных десятилетиями совета по управлению финансами из книги «Самый богатый человек в Вавилоне»
Какую модель управления использует ваша компания? Есть ли желание перейти на доменную структуру?